跨越科層結構的組織潮流

2、取得資源。當機會導向的組織運作良好時，機會擁有者與資源擁有者等於處在一種雙贏的狀態下。假設一個掌握重要顧客資源的團隊向一個產品經理借用了一些專業人員。雖然在專案進行期間，這個產品事業單位缺少了這些專業人才的力量，然而在專案結束後，他們將可以從這些專業人員身上獲得一些有效的新觀念。

不過，即使如此，要為適當機會尋求適合的資源還是很困難的，特別當資源擁有者無法獲得相當的回饋時。

例如花旗銀行，就曾經因為有許多國家區經理拒絕為跨國企業服務，而遭遇困難。因為花旗對這些經理人的評量都以他們在各自國家區域內的獲利成績為準，而為跨國企業服務並不能增加他們的經營績效。

當時花旗銀行的總裁約翰•瑞德（John Reed）為了解決這個問題，便將國家區經理肩負公司收益的責任卸下，而讓他們在服務多國籍企業的過程中獲得報酬回饋。

跟IBM一樣，ABB也將企劃專案分等，以確保資源能做最有效的利用。資源擁有者也可以在少數幾項最重要的機會中挑選合適的。

另外，為使協商順利，ABB還提供機會管理者與資源擁有者雙方公開獲取重要資訊的管道，例如專案成本的評估、按照產品、地域（以顧客或/和內部單位區分）或顧客分類的預期營收等重要資訊。公司還提供協商者清楚的指導方針，以方便他們決定該進行哪些資源的調度。除此之外，他們的「通用密碼」也發揮了功效：他們在全世界只使用美元一種貨幣，以及英語一種語言。

花旗集團和ABB的經理人都知道，這場遊戲還有很多回合。他們對資源的不當運用將會損及自己的信譽與未來的機會。

因為跨部門合作的需要，這些機會領導人無法強迫任何人跟他們配合，他們只能利用企劃案的遠景來吸引卓越的團隊。基本上員工會以個人的去留，來表現出他們對產品或科技發展機會的認同與否。

三.多樣資源通力合作

在傳統組織中，大部分的互動都是發生在各事業單位之內，發生在那些具有相同觀點和目標的員工之間。不過在機會導向的組織裡，人們經常被短時間集中到一個充滿潛在衝突的情況當中。