跨越科層結構的組織潮流

同時服務許多專案團隊的員工，要面對的老闆可能跟手上的專案一樣多，而這些專案老闆所下的命令可能又會相互衝突。

所以，太過投入於某個企劃專案，可能會對員工在資源擁有者單位的生涯發展產生負面的影響；而太過忠於所屬事業單位又可能對機會擁有者造成困擾。除此之外，從企業的角度來看，這也會導致難以判斷員工個人的整體表現，造成個人責任感下滑，隨而波及公司的營運績效。

為此，我們發現，一個典型的資深經理人經常花費很多精力在鼓吹員工的團隊精神。他們領導公司的政策方針就在團隊合作以及從事對全公司有利的這兩件事之上。他們堅持決策必須基於事實根據，避免政治考量，並且把評量與擢升的基礎標準放在員工與別人共事的能力上。

另外，為了在機會中建立責任感，許多公司都成立了一個常設的機會型單位：像是顧客團隊、專案團隊或是解決方案團隊等。這些公司讓機會型團隊的經理人享有很高的地位，並且授權他們評量外借人員的表現績效。而為了確保員工仍然處於新、舊主管的管轄範圍內，資源擁有者單位的經理人也會評量他們的員工。

四.發展能靈活運用的世界級資源

機會導向組織的企業家們都樂於向其他單位借用資源，減輕擁有這些資源的責任。即使是一個擁有資源的經理人，他們思考的方式也應該像個服務員而不是一個擁有者。

這些經理人有責任去確認他們的資源是否用於符合組織最佳利益的地方上，以及這些資源（包括人員、專業知識、設備以及外部關係）是否受到良好的維護與持續發展。

公司可以透過「資源移轉估價系統」（transfer-pricing and costing system）的建立，讓出借資源的一方獲得相當的報酬。

更重要的，是要招募具備合適個性的人。例如以推動跨單位合作知名的DMC2公司的汽車觸媒轉換器部門就偏好那些具備合作精神、人際關係良好、能夠容忍模糊關係、善於解決衝突，以及熱愛旅行的人選。他們要找的是那些可以跨越科層體制、發現機會，並且具有創業精神的人才。

至於IBM評量經理人的重點，則在於他們是否還願意在自己負責的單位或功能之外，為整個公司帶來更大的利益。