金融大合併 金飯碗不保
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業界在遣散費上沒有什麼標準。美國銀行出售消費金融部門給荷蘭銀行時，遣散費是年資乘以三個月再加一個月薪水，而且領到遣散費的600名員工中，更有超過500名獲得荷銀的續聘。證券業與投信業就沒有如此幸運，甚至沒有遣散費可拿。
「現在比較好的是，金融合併法讓金融機構重整的費用，可以分10年攤消，」花旗銀行副總裁黃毅表示，如此「可能」可以讓銀行比較願意大方地付資遣費，「而不是像以前東扣西扣，而且拆成現金與股票。」
在這樣不確定的環境下，許多經歷合併危機的員工在離職後的苦難尚未結束。
一位美國銀行的業務代表，開心地領了幾十萬的資遣費，也進入一家本土新銀行，但是很快因為文化適應不良而離職，隨後將所有積蓄賭在合夥的網路創業上，又全軍盡墨。
保障哪裡來？
在這樣的時代橫流中，曾經擁有被稱為「金飯碗」工作的金融從業人員，該從哪裡求得保障？
中興證券總經理謝劍平表示：「以後公司很難提供員工保障，就像我也沒辦法求公司的什麼保證，靠自己最重要。」
美國運通資深副總裁江丕文曾經創立了美國銀行消費金融部門，也成功地帶領員工走向合併。
「併購中考驗的是危機管理與變革管理的能力，」江丕文表示。而金融從業人員在這波併購逆勢中也需要這兩種能力。
江丕文面對美國銀行總行出售消費金融的危機時，冷靜思考員工、顧客與媒體會有什麼樣的反應？又該如何保護員工與顧客的權益。
併購中的個人危機處理一開始更需要冷靜地思考。
通常從併購風聲走漏到實際正式合併，至少有一年的時間。員工必須思考，你的老闆是怎麼看待你？對你有什麼期待？才會懂得如何自保，不會在慌亂中做出衝動的決定。
被遣散或被擢升
面對併購危機時，最忌諱貿然行動與自亂陣腳。就許多合併案例來看，被合併公司或部門的未來雖然充滿不確定性，但是並非全然的悲觀。
「合併會有人員重疊部分，為什麼一定認為你是被遣散那一個，而不是出類拔萃而被提升？」經歷過美國銀行與荷蘭銀行合併一年後，去年底被挖角到大眾銀行的副總經理黃秀華強調。