金融大合併　金飯碗不保

在寶來裁員的動作中，新莊分行的賴榮秀表現頗為搶眼，進入產業才3年，去年以400億的業績排名新寶來系統的第三名。

心理建設二歸零出發

龍華工專畢業的賴榮秀進入產業時，也如同傳統營業員般，從掃街式到處發名片與傳單開始。

賴榮秀在街上開發客戶時，發現一位VIP級的個人大戶，對方願意下一筆大單，但是要她先調查某家上市公司財務與營運規劃。

賴榮秀興奮地上網取得許多資訊，送到這位大戶那裡。「這些資料我自己也查得到，我為什麼需要你？」大戶的譏諷讓賴榮秀躲在棉被裡痛哭流涕。

「我相信我做得到，所以我願意去改變、去衝，」賴榮秀為了解決顧客投資的疑慮，只能直接去找這家公司訪談。

她經過一番準備，還是不免緊張地打電話給這家公司，最後約訪到了財務長，也得到了這位大戶的生意。如今賴榮秀已經訪問過近100家上市公司，累積的產業知識讓她常能根據產業動態，提供客戶最即時的下單建議。

心理建設三向併購者學習

被併購常常也產生了學習買方優勢的機會。

光華投信在國內這幾年一向是以行銷為主導，相對地基金部門的經營顯得比較不上軌道。

荷蘭銀行買下光華投信之後，海外基金經理人與研究員紛紛離職。荷銀光華正式合併之後半年，國內基金部門也幾乎被迫替換新血輪。

三十出頭、合併前是日本基金經理人的高子敬，在裁撤風潮中逆式攀升，成為績效分析與風險管理部門副總經理，監控光華國內基金投資的運作。

「許多天才洋溢的研究人員以往衝慣了，又不能學習公司新文化，最後只好被迫離開，」高子敬惋惜地表示。

台灣投信市場過去以散戶為主，要求最快的時間得到最大的報酬，基金經理人投資模式比較敢衝，卻忽略到風險控管。國外投資者則是以法人為主，非常重視風險與績效間的平衡，荷銀引進的投資文化重視風險控管。

高子敬相信公司新目標，更積極接觸香港的亞洲總部，了解新的投資程序。「這是一個非常循規蹈矩（routine）的程序，卻是基金管理的必要輔助工具與制度，」高子敬相信這種機制，在未來荷銀光華進入大陸市場時更是重要。