空降部隊上新戰場
圖片來源：王竹君
Ａ轉虧為盈當然是能賺錢的就擴大，不能賺的可能要先縮小，不能調整體質的該停的就要停，所以經過評估，大中華區我們是有把握的，不但可以繼續成長而且可以賺錢，我們對大中華區和亞太市場把握度都很高，不但在數量上可以增加，還可以賺錢。
所以要不要做和賺錢是很有關係的，在會議裡我也一直強調 I hate loss，所以施先生開會時也說JT（王振堂）hate loss, I hate loss, too。所以歐洲、美國、北美南美、中東、非洲，我們必須是選擇性的，我們會挑比較有把握的區域及產品線，比方目前筆記型電腦很強，就會投入多一點的資源在筆記型電腦。消費性電子的市場與通路是我們比較沒有把握，也有很多的虧損，所以我們不會去做。
總之，我們挑區隔、挑國家，會虧損的國家，必須重新聚焦。務實面對自己能力的限制，並且務實的評估整個競爭的環境，從了解我們的強弱性重新開始。
Ｑ重新聚焦和所謂打不贏的地方是哪些？大家尤其關心虧損嚴重的美國市場。
Ａ美國的市場已經陸續在做，所以美國我們聚焦在商用中小企業，以筆記型電腦為主，聚焦之後，範圍會縮小，但是美國的市場非常大，至於如何再更積極、更擴大是以後的事，現階段先調整組織，聚焦在產品線的區隔。
Ｑ歐洲是做得比較好的？
Ａ歐洲國家整體而言，經過林憲銘總經理的努力已經調整得差不多了，所以我希望第一季讓歐洲轉虧為盈，希望第二季讓美國轉虧為盈，第三季讓南美洲轉虧為盈。當然，若這些國家留有過去的包袱，我們必須把過去的包袱分隔，使過去的包袱不會擴大，再隨著時間慢慢處理。維修方面要持續並加以管理，每天在做的不要產生新的問題。因此營運上的轉虧為盈是指當季的與往後的，至於過去的包袱用各種方法逐步消化解決，所以希望在這樣的努力之下，確立在第四季轉虧為盈的目標。
Ｑ幾年前，宏碁在南美以鄉村包圍城市的策略成功，振奮人心，為什麼現在會這樣子？
Ａ以前在南美是第一名，現在大概排名第二或第三。南美的產品曾經在墨西哥上市，在過去的組織改組當中營運並不理想，於是在去年下市，過程中整個管理的團隊以及營運的模式都沒有理得很順，加上外在環境得競爭劇烈，內外因素加起來就導致這樣的結果。