空降部隊上新戰場

所以在南美我們也重新聚焦，該停的停，該調整的調整，比較著重在產品線的區隔，在半年左右應該可以調整好，每個月我會和美國，歐洲，南美的主管做檢討的會議。

檢討的會議著重在營業額，利潤和人數，應收帳款和庫存大概是這5點。至於其中的困難我們只討論其中一、兩點，在整個業務的管理上越來越複雜，無法耗盡心力去談細節，所以我們只談結果、談數字，只找出其中最關鍵、最源頭的一件事，我承諾的一定辦成，在很多組織的運作當中，如果能打通幾個重要又有關連性的任督二脈，就可以解決3件事情。因此整個我們只抓重點，看結果，看數字，按照優先順序。

Ｑ你認為關鍵的任督二脈是什麼？

Ａ比方說我們看到很多的損失，銷售不好，庫存帳款都是一團亂，我認為庫存的採購與管理是關鍵，如果遇到降價再加上信用不好的客戶，應收帳款就會出問題。

再比方，大量庫存影響新產品的引進，庫存削價求售沒有毛利，因此關鍵在庫存。庫存的決定性時刻是在下單那一剎那，應收帳款的決戰時刻是在出貨的那一剎那，因此關鍵時刻沒有控制好，就會一步錯步步錯。處理問題要先找源頭，並接著建立可長可久的制度。

Ｑ科技公司的CEO和財務長都應該都知道，科技業的庫存是最重要的，過去沒有看到嗎？

Ａ有時候要管得事情太多、太複雜，容易理不清楚，如果很多因素造成的結果沒有被釐清，會不知如何下手解決。過去從延展到行銷服務這一條附加價值鏈太長，即使端對端也太長，中間有太多步驟，不易控制，所以這次的改組分成兩個事業群。

Ｑ公司雖然有新的策略，但是員工仍是原本的組合，您如何讓他們有新的體認與習慣？您這位新的上司又要如何帶領舊有的員工，來達成您的目標與理想？

Ａ我認為現在的團隊有相當的能力，他們的專長可以成就事業。我相信人的可塑性有很大的發揮空間，如何領導讓他們有共同的目標，再變成一個有競爭力的團隊，只要他們把能力和潛能發揮，我相信人都是可以用的。