空降部隊上新戰場

在品牌營運事業群當中，必須具備品牌的熱誠，其次要學有專精的能力。當大家對事情有不同意見時，我們會往對品牌最有幫助最有價值的方向做決定。從這個方向去評估才會有客觀的結論。我們的每一個主管必須能創造自我獨特的附加價值，當我介入一件事時我會思考，是否我的介入會帶來附加價值，組織的運作是否提升端看個人的加入所產生的附加價值。因此高階主管必須創造高階的附加價值決策，讓大家去認同。如此才能促進組織進步。

Ｑ每個人都想出頭，也都很關心自己的資源，因此您提到對人的評估與調整的標準是什麼？

Ａ我們鼓勵小的組織，部門必須發揮他們的任務，這次大陸成績不錯原因是沒有增加員工，去年的業務成長是1999年的3倍，去年第四季宏碁電腦擠入大陸前5名，但人數只增加30人左右，我們架構的基礎可使我們再成長5倍、10倍，因此體質必須可以自給自創，能產生免疫的能力以對抗外在的環境，如此才有能力擴大規模。我們必須建構一個生生不息的良性循環。因此我的介入必須是可以建構一個生生不息，良性循環的機制。我們要投資於一個強壯的組織，我們的使命是回到務實的路線。

Ｑ會不會有些人難以改變或是不適任？

Ａ他們都非常贊同我的決策。現在自有品牌和延展事業的帳分得很清楚。

Ｑ您會把宏碁的自有品牌給別人代工嗎？而不是給宏碁電腦延展事業群代工。

Ａ會，所以必須鬆綁。如果產品沒有競爭力，以前一定要買，現在則不一定。有些他們也不想做的，例如低價的主機板，如果沒有經濟規模，無法解決的問題，也可以交給別人代工。產品的經營必須有完整又強勢的產品線，每個產品區隔的數量也有產品組合的管理，才有競爭力。

Ｑ在面臨這樣大的改變，身為一個領導者如何帶領員工走這一條路？

Ａ基於過去的虧損，大家也都有危機感，為了要持續的經營，公司指出的方向，員工也樂意支持，我只是做了一個簡要但卻涵蓋所有重點的方式，主管只要報告重點，在能力和時間的限制中，我們必須突破、必須轉型。所以必須精準地做能帶動後續的關鍵事情。因此源頭沒有做好，只會帶來失敗與損失。我認為宏碁組織的成熟度不錯，所以設定方向時，多能得到大家的認同與配合。現在的要求更簡要、更精準、更需要思考。