機會 給願意改變的人
圖片來源：王竹君
但我覺得很重要的激勵還是在精神層面。我們重點的人都是三、四十歲的人，他們到了這個年齡，大都已經到了一定的階層，他們很重視成就感，重視的是自己是不是受到重視，自己以後的工作是什麼，會有什麼改變，未來的生涯的發展是如何。
我自己的原則是與同事針對個人發展來討論。我認為組織要成功，每個個人也要成功，組織的成功是建立在每個個人的成功上，那每個人的成功、每個人受到重視，就是很重要的問題。
Ｑ另一個「人」的大問題，就是裁員。絕大多數的購併案都要面對裁員的問題。光華在這過程中也有人員離開，你是如何處理的？你如何面對裁員的情形？
Ａ面對員工離開，會有掙扎，畢竟是相處久的同事。但是當你認清楚整個集團往前走的步調必須一致，我就不可能讓某一個部門一直落後，感性的想法就會變小。
我們剛開始的訊息是沒有人會被裁員，設定半年的時間，讓大家趕上進度，半年後才有比較大的調整。因為組織必須往前走，不能被落後的人拉住。流動比較大的是過去兩、三年表現一直不理想的資產管理部門，新老闆設定要他們快速成長的新目標，所以衝擊也比較大。
在人的處理上，我們的方法就是把事實拿出來，還要公平，一個標準用到底。還有，不適任的人在組織中，可能沒有遠景。如果今天真的為他好，應該是告訴他公司未來的方向在哪裡，而他在這中間可能不適合。就是要認清事實。
其實，在購併的過程中，大家尤其期望改變。購併是改變最好的時機。假設過去有些很難突破、很難做的事情，那麼購併就是給你最好改變的環境，因為人在這其中是期望改變的，或至少是預期改變的。所以企業經營者很重要的就是把握時機，做適當的改變，可能會有加成的效果。
Ｑ在面臨購併這麼大改變的過程中，作為專業經理人最大的挑戰是什麼？
Ａ我認為最重要的工作是扮演員工與新老闆之間的橋樑，就是要常常溝通。
老闆用你，但他也想要改變，員工當然更想改變。但是大家的期望可能有衝突，你怎麼緩和、排出優先順序，就是扮演這個角色。