個人與企業完美結合
圖片來源：王竹君
另一個強烈的趨勢，是積極開始「繼任管理（section management）」，這和「繼任計畫」是不一樣的。10年前，人力資源規劃傾向「繼任計畫」，即公司裡現有許多不同職務，如果有人離開，下一個接任的人是誰。但現在的事實是，高齡的人不離開，到了他們離開的時候，應該接任的人已經到其他地方。
現在企業做的是，必須自行培養下一世代的領導者。由於企業、市場改變得太快，我們不能確切預估出三、五年後，公司將會需要設立什麼職位，但我們知道組織會需要一群擁有許多不同能力的領導人才。組織需要找出一群有領導潛力的人，他們擁有公司未來發展面向所需要的潛力，並將他們放在系統中加速他們的發展，才能在短時間內準備好公司未來的領導者，取決標準在能力，而不是某一個特定職務。如果你不知道未來你將玩什麼遊戲，你必須培養自己為很好的運動員，因為好的運動員可以迎戰不同的比賽。企業變化太快，他們找的不是某一個角色，而是對企業而言全能的運動員。而如果有些人缺少了某些能力，企業也必須很快幫助他們培養。
Ｑ對於企業減肥、裁員，你有什麼觀察？
Ａ我能體會企業減肥的困難，但必須避免無理辭退員工，我希望組織能有完整程序，確定留在組織裡的員工是最有可能協助組織未來成功的；這也是我剛才提到的「招募系統」，組織必須知道未來需要什麼能力的人才，而且絕對把這些人才留在身邊。如果企業計畫縮減10％，不是每個部門都縮減10％，而需要從表現、能力來取決，組織未來需要什麼樣的人才。
企業減肥二、三年後，往往會再成長，如果當初任意裁掉了公司未來最佳的人才，這絕對是錯誤的方法。我會建議公司從能力取向考慮，留下最佳人才。
Ｑ在變動快速的環境中，受雇員工目前及未來面臨的挑戰為何？
Ａ雖然我不確定在台灣是否如此，但在許多國家，員工必須負責自己的生涯管理。人力資源愈來愈傾向建立員工的「受雇能力（employablity）」，意思是說，我們培養員工的能力、給他們磨練的經驗、訓練他們，讓他們成為適宜雇用（employable）的。諷刺的是，你可能訓練他們跳槽到別處，但在今日的經濟中，這卻是「留人策略（retention strategy）」的一部分。這聽起來很矛盾，但其實不是。