面對Ｙ世代，要「理而不管」

目前看來，奧美的諸多「留才」策略，多半都在強化激勵因素（Motivational Factors），而 非提供實質利益的保健因素（Hygiene Factors）。呼應了奧美的企業文化，也讓員工擁有動能，是很精準的做法。

但值得注意的是， 從管理學的觀點來看，台灣奧美自成立以來，已走過創業型企業、制度型企業，來到第三階段的「市場型企業」，也就是一切以服務顧客為最 高目標。隨著規模擴張，除了客戶，社會對企業的期許也將提高，如平均薪資、工時、員工福利甚至企業社會責任等議題，都會被放大檢視。 對於轉型成第四階段「社會型企業」後，勢必面臨的衝擊，奧美打算如何規畫？這才是決定往後能否繼續「留才」的關鍵。

白崇亮回應：

許老師指出奧美正進入「社會型企業」階段，是極有見地的看法。這也是每個領導品牌在全球面臨的課題。

有鑑於此，奧 美在金融危機後，向全球客戶提出「品牌大理想」（The big ideaL），並從自身開始，嚴肅思考世界是否因我們的存在，而變得更加美好。這 正是要回應企業在面臨社會質疑時，必須回到本身的價值信念中，重建一套涵蓋全社會更大理想的經營理念。

經由全球所有高階主管參 與，確認了奧美的品牌大理想是「奧美相信，如果我們能發揚每個品牌、每家企業、以及每一個人內蘊的恢宏，世界將會更美好！」這就是奧 美在轉型時刻的最高行動指南，來面對顧客、員工、股東與社會。唯有真正具備大理想、並付諸實踐的企業，方能歷經社會考驗而贏得認可與 尊重。

當然，我們沒有忘記台灣奧美價值信念中最關鍵的一條：「以上，做比說更重要。」