站上創新浪頭！創業家的4道修練
圖片來源：廖祐瑲
3 經濟規模
當規模愈大、成本降低，企業就會更茁壯。優秀的新創企業一開始設計時，就要考慮到潛在客戶，像Twitter用戶已超過2.5億，但不需要因為吸引新用戶增加太多客製內容，一樣能持續成長。
4 品牌
強而有力的品牌是宣稱獨佔的有效手段，但沒有一個品牌能不靠實力存在。就像蘋果電腦的其他獨佔優勢都沒有它的品牌來得顯眼，但這些才是蘋果品牌能強化獨佔地位的根本。
別怕摔！成為可以隨時回到浪頭上的衝浪手
別意外，今天的創業家得有衝浪手的本事，優雅地滑下舊浪，再很快地站上下一個浪頭。創業的過程，就是在浪頭轉換間成功地上上下下。這是頂尖策略專家、美國哥倫比亞大學商學院教授莉塔?麥奎斯（Rita Gunther McGrath）的忠告。
麥奎斯所著的《動態競爭優勢時代》，被創新大師克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）譽為「最具啟發性的破壞因應指南」，書中指出3大競爭的新邏輯：
1 在哪裡競爭：在競技場，而非產業
過去企業眼中的競爭對手只是同業，創業家只需瞄準其他和自己進行類似業務的人。但現在不同了。在愈來愈多市場中，是產業和產業相互競爭，或是無中生有的全新類別。換句話說，以產業作為經營戰場的分析層級，已經不夠細膩。
麥奎斯因而提出「競技場」概念，著重在檢視顧客和解決方案間的特定關係，而非依傳統模式只著眼於近似替代品。當中最大的差異是：承認競爭優勢的最大威脅可能來自外圍，或目前一點都不顯眼的地方。
這也帶出另一個重要概念：創業家無法以單一方法套用在每個競技場，必須隨不同競技場和競爭者來調整。
傳統的策略分析，像是西洋棋，只追求在主要市場中創造強大優勢，好擒拿主將；但是競技場型的策略就像圍棋，目標是盡量攻城掠地，透過靈巧布局，最後佔有足夠的地盤來逼退對手（圖表1）。
2 如何競爭：仰賴短暫競爭優勢，而非持久優勢
為什麼把經營企業比擬成衝浪？固然企業享有持久優勢的例子不是沒有，但麥奎斯指出，更真實的現況是，創業家最好明瞭：現在是一個更接近「持久競爭優勢終結」的時代。