在最冷的環境，養出最hot的「小當家」
圖片來源：王創緯
從7家店到59家店，台灣優衣庫（UNIQLO）董事長兼總經理末永智明來台3年多，帶領台灣店鋪數8倍成長，並讓台灣市場分店密度在亞洲UNIQLO中排名數一數二。這個成績，可歸功於末永智明優異的管理能力，以及他積極培養台灣人才的努力。1999年進入日本UNIQLO後，末永智明的職涯發展就呈現跳躍式成長：2000年升上店長，10年後，33歲的他擔任UNIQLO東京本部部長，負責東日本400家店鋪的營運管理，共管轄1萬8千名員工，2012年來到台灣擔任營運長，2014年升任台灣UNIQLO董事長兼總經理。談起管理上最重要的一門課，末永智明笑說，那是一次酷寒的考驗。
我的第一份工作就在UNIQLO，從店鋪現場銷售員做起，第二年升上店長後，陸續管理幾家店鋪、擔任區經理，這是我從事管理工作的起點。其中，令我印象最深的，是一次零下30度的考驗。
25歲那年，公司決定在日本北海道旭川市開設新店鋪。那是個相當寒冷、荒涼的城市，氣溫可降至零下30度，附近街道一家商店也沒有，公司卻告訴我：「你要負責去那裡開一家新店。」
「哇！」當時，我第一件事是想辦法找到志同道合的夥伴，願意陪我一起去開創。雖然那時公司開了說明會，也提供標準的員工招募手冊，但我還是要自己思考、決定到底什麼樣的人適合跟我一起去。諸如此類，有許多狀況是我和公司沒有經歷過的，我得重新摸索，找出解決之道。
比如，因為天候因素，旭川販賣的商品與東京很不一樣，我要想辦法在最短時間引進大量冬季商品。有時還必須早上5點就到店鋪，先拿瓦斯罐燒熱店門鑰匙孔，鑰匙才能插進去開門，然後再把門口厚厚的積雪鏟除掉，店門才打得開，緊接著開好暖氣，讓客人安心購物。
那時我深刻感受到，若自己不能獨立解決問題，可能就無法回應顧客、公司與員工的期待，甚至還會帶給他人困擾，於是「經營者的自覺」開始植入我的管理思考中。
不是「管」員工，而是用示範帶他「當家」
經營者的自覺，是UNIQLO訓練員工的核心概念。但在這之前，我的體會並不深，直到去了離東京本部那麼遠、那麼陌生的地方開拓市場，歷經一場酷寒的考驗之後，我的認知才更明確。