當個用勇氣面對問題、用謙虛與環境共存的拓荒者

第一，過去對資策會比較大的批評，來自多服務政府，不是服務產業。但我認為，我們應該同時服務政府和產業，並把這兩端串聯起來。

第二，數位經濟的發展，是以服務為核心，這也是大家對資策會最常提出的疑問：到底在台灣往數位新經濟轉型的過程中，能做出什麼貢獻？

關於台灣應該深耕什麼樣的技術和服務模式，我們怎麼去營造一種“open innovation”（開放式創新）的文化，再串接到產業跟學界？我認為資策會應以一個重要法人的角色，來推動和建立這個生態系。

第三，全球都在走向「數位政府」，資策會在這個面向上可以繼續提供協助，當政府的總顧問，但不必實際負責implementation（建置），把開發的工作交給業界。這樣也可以化解「與民爭利」的疑慮。

另外很重要的一點，大家都在喊台灣的軟體人才不足，我們可以用哪些創新模式去彌補關鍵人才的缺口？這也是個著力點。總之，我希望資策會發揮的是顧問和企畫的功能，而不是承接行政工作和執行，這一點必須改變。

Q：在這之前，資策會當然要自己先變成一個創新型組織。你怎麼帶動內部的改變？

首先，我一直告訴團隊，不要用「執行政府工作」的心態做事，而是為了使命、為了自己的事業。

如果做事只是基於上級指示，在這種制約下很難創新。但如果當做自己的事業，這邊不行，那邊轉彎，就會想辦法找出各種可能性。

還有，過去內部各單位在KPI（關鍵績效指標）的要求下，彼此比較績效，互相競爭，結果變得重視營收甚於創造價值。也因此，我一直對同仁強調，如果不是主軸的產品或服務，可以考慮捨棄。之後可能必須經過一段痛苦的過渡期，但是集中資源做，幾年後一定會產生爆發力。

組織要有活力和朝氣，人需要流動，不管是上下或內外的流動。也許以後主管做了一段時間，也可以讓他到業界去挑戰一、兩年，這樣才會培養更廣泛的經驗。

Q：空降部隊要發動變革，並不是個簡單的任務。在經過這麼多次歷練後，如果有人也面對類似情境，你會給什麼建議？