主管必修課：好好聽、慢慢說

最近有個場景令我印象深刻。我請了一位外部的法務主管過來，協助處理一件跟版權有關的案子。他來開會時，帶著他的法務專員。一開始，這位主管說，先請他的同事解釋給我聽，結果對方才講到第二條，他就急躁地打斷：「執行長，我來補充，這個意思是……」。講完這一段，他跟同事說：「你再繼續往下講。」說不到兩句話，他又插嘴：「是這樣子的……我來說明……」。同樣狀況連續發生3、4次，最後我忍不住開口：「為什麼不讓他講完？你讓他好好講完，我一樣可以明白。」這位主管才停下來。

我不是不能理解他的動機，或許他擔心部屬說錯話，不小心得罪客戶，但他顯然沒有考慮部屬的感受：在主管眼中，自己顯得很笨拙，上不了檯面。跟著一個對自己沒信心、又毫不留情打壓的主管，未來還有什麼發展？

其實，很多主管都有類似盲點，急著贏得認同，所以特別會講話，卻缺乏傾聽的能力與同理心。溝通時，不重視對象是誰，應該如何讓對方理解，只顧著說自己想說的。我最怕遇到這種滔滔不絕、說話「沒有句點」的人，完全無法對話，給予回饋；又或者，即便我回應了，他也沒有聽，只顧著抓住機會思考，待會要如何繼續說服我。問題是，當你的姿態愈強勢、態度愈急切，效果往往適得其反。

回到最初這個例子，應該怎麼處理比較好？不妨分成「事前、當下、事後」3個不同階段來看。

最理想的狀態，當然是進入會議室前，先確認如何發言。若是這一步沒做好，會議中發現部屬表達不佳，第一次介入後，最好自己全權負責直到結束。這樣通常不會引起注意，反倒是一再從旁打斷，會凸顯兩個人缺乏默契，準備不足。

換言之，「事前」才是主管最該發揮功能的時刻。不管是透過討論還是演練，主管必須協助部屬在上場後達到最佳表現，而不是在這些重要場合中「即興創作」。

至於「事後」，主管得先檢討自己，是不是任務交代不清楚？還是對部屬的能力評估不夠精準？並且要讓部屬有機會說明。這才能讓部屬真正從經驗中學習，並感受到他有一個具備包容力的主管。