【給老闆的一封信】矽谷工程師：當英雄，不是老闆的工作

然後救火的英雄模式結束後，整個組織為了趕原來的進度就進入了加班模式，加班模式完成的品質會比正常模式差很多，也會為未來埋下很多緊急事件的地雷，就形成了惡性循環，不斷加班，不斷趕進度，不斷窮忙，不斷瞎忙而不自知。

英雄模式的確會讓團隊的英雄們看起來很風光，很努力，很屌，但是英雄會累，團隊會累，一天工作 12 小時，絕對不是任何公司組織的長久之計。

「有出路嗎？」我睜大眼睛。

身為主管，你的工作跟工廠廠長一樣，要確定每條價值的生產線都正常運作無礙，還要確定你們產出的同時，在不影響效率的情況下減少未來的緊急事件。不是跟你一起下去救火，當英雄。

你要在緊急事件發生前就解決他們，方法就藏在你之前畫出來的價值流程圖中。既然知識經濟也是條條的生產線，我們就可以借鏡製造業品管的方式，管控最容易發生問題的流程，以你上列「產品功能開發工作」的價值流程來說吧，這麼多的意外事件，首先要檢查的是Code Review與測試這兩個步驟的執行有沒有問題，需要的話，要進行Code Review check list的定義與訓練，全自動化測試的流程，機器能做的，就不要讓人去做，人類絕對不會有機器精準。

在問題的源頭解決問題成本最小，不然你覺得Toyota為什麼給工人看到問題就停掉整條產品線的權限？難不成要等到整批問題產品都做出來了才在後面敲敲打打補救嗎？

「但是這樣步驟成本會變高，會慢下來啊！Startup不是要Move fast and break things嗎？」我翻出Facebook的座右銘挑戰他。

你要注重的是整個系統的速度，而不是單一步驟或是單一員工的速度，以整個系統而言，如果不是在瓶頸上改善，根本快不起來，能創造實質價值的產出也不可能會增加。

「瓶頸？」我問。

在瓶頸上的改善才是改善，其餘都是浪費時間

工廠就像是一個大沙漏，原料從沙漏的上面留下來，經過各個工作站，在沙漏的另一邊成為可以賣的完成品。

很久以前，在Theory of constraints（限制理論）或是Lean manufacturing（精實生產）這些慨念出來之前，工廠中的每個工作站為了表現，都盡全力發揮每個工作站的產能，製造出大量的 WIP，用力把這些 WIP 推往下一個工作站中。但問題來了，每個工作站的速度是不一樣的啊！這些大量產出的 WIP ，就堆在速度慢工作站的前面動彈不得。