「從請假單到投資案決定，都要經過層層主管…」公司主管太多，怎麼辦？

即使有編制不一定要有一個主管，可以由其他主管兼任，但沒有組織編制就不應該有主管職缺；編制不是一成不變的，如有組織變更的想法，應該去找老闆、總經理討論，確認之後再公告實施。

這裡順便提一下組織圖的畫法。組織圖是以公司整體運作的功能分工為準，不是以「人」！所以組織圖必須不要考慮目前誰是主管，等完成各單位名稱的功能架構圖後，才套入現有單位的主管及人員數量。

主管的管理幅度

組織規劃作業常用「管理幅度」來檢視各主管管理工作的負荷，所謂的「管理幅度」是指直接指揮管理的下一階人員的人數，不是該單位的全部人數。

然而主管的管理幅度沒有一定的人數標準，要視公司作業運作及職掌工作性質而定，一般來說，直接單位主管的管理幅度要比間接單位主管要多，資深下屬越多的主管的管理幅度要越多，能力越強的主管的管理幅度要多一些。

實務上，當我們用管理幅度檢視現有組織時，不需要先制定一個管理幅度標準，只要用管理幅度的概念，加上公司現在的運作需求，比較公司內部類似單位之間的差異，檢視有哪些單位或主管可能需要調整。

進行主管管理幅度檢視不是針對某些個別主管，而是從公司作業效率提升的角度，這點是非常重要的，否則會遭遇那些被檢討的主管強烈反彈。

晉升主管不是加薪的唯一方式

管理幅度偏低的主管之所以被晉升為主管，不是他的錯，是晉升他的主管的問題！大部份是他的主管用晉升主管的方式來獎勵工作績效優異的下屬，實際上是用晉升的加薪做為獎勵的手段。

獎勵優秀下屬的加薪方式有很多種，底薪增加、績效獎金、年終獎金等都可以。如果有主管編制缺額，晉升該單位主管是名正言順，但如果沒有主管缺額的晉升恐遭人議論了。

同樣的狀況也常發生在優秀的儲備人員。有些主管覺得某位非主管人員很優秀，值得培養成為部門接班人，因此先晉升為副主管或小主管，以此為理由加薪。儲備人才是公司很重要的人資管理議題，優異的員工的確值得給予更好的薪酬，但我還是要說：晉升主管不是加薪的唯一方式！