「擬策略不就是列預算？」小心這３個規劃策略盲點，你的團隊可能已經犯了

（延伸閱讀：SWOT分析怎麼做？４種SWOT策略、步驟、案例一次看：企業龍頭星巴克、Netflix都這樣做）

這樣的預算，不僅經不起策略邏輯的檢視，更可能因為組織過於重視短期績效，而導致同仁趨向保守、而非積極的成長目標。老闆們也都了解這種心態，所以，總是會在匯總各單位的數字後，再提高10～20％的期望目標，然後，激勵大家接受高目標挑戰。或許最後達成折衷的決定（應該還是比原先呈報的目標高），但這樣的過程已經失去策略討論的空間，剩下的就是來年的目標而已；而這常常是許多公司每年都要上演一次的策略規劃場景。

採取這種規劃思維產生的策略，本質上，便是現狀優化（或謂do-better）的作為，難以產生真正的策略性改變。事實上，年度的營運目標，只是策略規劃的產物，並非策略規劃的主體。專注於目標設定固然重要，但目標的設定應該反映組織對下一階段成長的渴望（aspiration）。

成長的基礎不僅來自於現有事業的成長，更包含現在沒有的成長要素，而新舊成長要素因各有不同的不確定性，執行方法與可行性自然有差異，也因此對預期目標的管理模式也會不同；這些規劃與管理差異，能否有效地反映在營收與獲利的合理預期上，才是策略規劃的重點，而基於這些設想與規劃得出的預算數字，也才會有執行與管理上的意義。

正因為真正的策略必須能夠導引組織，朝向下一階段的成長方向去進行質與量的改變，策略執行本身便存在探索（exploration）與試誤（trial-and-error）的需求。行動層面上的不確定性與必要的軸轉（pivot），會讓事前規劃的預算失準，企業如果沒能包容這樣的差異化管理空間，最後只會限縮探索創新的可能性。簡單來說，不論是從「策略規劃」或「策略執行」的本質來看，抱持「預算制定等同於策略規劃」的思維，肯定無法產生有效的策略。

因此，習慣以預算流程當作策略規劃的組織，特別是極度重視預算達成率的「高效率組織」，一旦遇到需要進行變革或轉型時，極容易產生變革的內在阻力。例如，在一個非常強調預算達成率，而且將高階主管的獎酬計畫與預算達成率高度扣連的組織，當組織高層欲推動變革或轉型時，就會發現組織受制於執行預算的紀律慣性，而難以啟動改變的動能。儘管組織成員概念上會認同：「爭一時、更要爭千秋」，但是行為上，總會落入「先有一時、再談千秋」的現實。

(責任編輯 / 王穎皓)