奇異（GE）公司

因此在奇異，真正上課的時間非常少。以人力資源領導力培訓計劃（HumanResourcesLeadershipProgram）為例，總共有3次工作輪調，每次大約8到12個月，其中兩次的輪調都是與人力資源有關的工作，另一次則是完全無關的工作，例如財務、行銷、會計等等，目的是擴展員工的視野，從不同角度去看待自己的專業。至於上課時間則是集中在工作輪調之間的空檔，也許是一星期或幾天的時間。

許多人都忽略了工作學習的重要性。「每次填寫績效評估時，有人覺得自己需要提升某種能力，他唯一想到的改進方法就是去上課，」王曉軍說。

事實上，工作才是最好的學習，特別是軟性技能，例如溝通能力，每個人有不同的風格、不同的應對模式，絕對無法從課堂上學習到。

王曉軍建議，要能真正從工作中學習，必須隨時自我反省：是不是有什麼遺憾？遺憾在哪裡？如果重來一次，怎麼樣才能做得更好？另一方面，要多觀察別人，吸收其他人的優點，自己才會進步。

奇異的培訓發展計劃並沒有固定的型式，而是依據每個人不同的需求，安排適當的職務，培養需要的能力或經驗。例如，公司覺得某地區高潛力的主管需要改進他與總部之間的溝通，就會派他到美國總部擔任某個職務，一方面提升語言能力，另一方面學習如何與不同文化背景的人互動。

好的評估制度與培訓計劃，為奇異的領導人才培養奠定了基礎。但是，再好的制度，最後成功的關鍵還是在於主管的執行力。人才發展是主管分內的工作

《財星》分析指出，許多企業人才培訓制度之所以失敗，最主要的原因就在於，以為這是人力資源部門的工作。然而，在奇異，人才培訓是所有主管分內的工作之一。每個階層的主管都能確實做到，最頂尖的人才就有機會從最基層做到最高領導人的位置，而不是在中途就流失了優秀的人才。

這反映在主管的績效評估上，除了業績目標的達成與否之外，還要看他培養多少人才、吸引多少人才、有多少接班人。奇異強調的是「人才分享」，主管必須為自己的員工做好發展計劃：例如可轉調至哪個部門或事業單位，如果主管把人才留在自己的部門內，沒有提供適當的發展機會，主管的績效評估是會被打折扣的。最高領導人的支持