沒有最佳流程，只有最適流程

我們也觀察到很多企業在推動流程e化的過程中，都交給IT部門主管負責，這是最容易失敗的做法。因為IT部門的主管沒有足夠的權限，不可能要求其他事業部去配合。

不然就是臨時找幾個人兼著做，但是這些人還有原來的工作要做，很難真正把心力完全投入在流程的改善，最好的做法應該以專職為優先考量。高階主管願不願意抽調人力專職做流程管理，也可以看出他對這件事情的重視程度。除了找到對的人負責之外，依據台塑網過去的輔導經驗，一般企業在推動流程管理時，失敗的原因有哪些？

很多企業在推動流程管理時，陷入了「由上往下」或「由下往上」的單向思考。「由上往下」的做法就是企業領導人可能隨便指派一個人負責流程管理，但是這個人並不了解實際的作業情況，因此設計出來的流程完全不適用。

另一種「由下往上」的做法則是交由各部門自己去設定流程，但是個別檢討的結果就會出現許多重複性的流程，或者流程彼此之間無法整合。

流程管理是雙向的，一方面你要了解基層的作業情形，但另一方面你要從企業整體的角度去思考，才能設計出最符合企業需求的流程。

而且，事後的檢核也很重要。你必須設定某些衡量指標，分析新的流程是否有達到當初預期的目標。舉例來說，現在我們要改善財務的作業流程，就必須了解財務部每一個人要做哪些工作，每個動作要花多少時間、處理多少案件數等，所有的資料都準確的記錄下來。

然後找出哪些作業比較花時間、哪些作業可以用電腦代替、或者有哪些問題重複發生，針對以上問題進行改善。試行一段時間之後，再把執行的結果和先前的紀錄相互比較，才知道新的流程到底有沒有效。

最後還有一點，流程管理能否成功，在於後續的執行力。如果員工仍無法依照新的作業流程工作，也是沒有用。最好能運用適當的管理工具控管流程的執行。

例如我們內部開發一套工作流程管理系統，如果在規定的期限內你沒有完成工作，電腦就會發e-mail自動提醒你，一段時間之後如果你還是沒有完成，電腦就會同時通知你和主管，或是更高層的主管，直到你完成工作為止。流程管理必定會引起員工的抗拒，因為這會改變他們的工作習慣，企業要如何解決這個難題？