唉，我的直屬主管不做事

身處競爭激烈的科技產業，速度是關鍵，溝通卻往往要耗費大量時間。除了研發中心，鄭光志同時身兼和碩筆記型電腦、平板電腦事業部總經理，帶領超過千名研發、生產、設計、業務工程師，每天被一個接著一個會議追著跑。

能同時掌管和碩內部3個重要部門，又不會分身乏術，在溝通與速度的拿捏上，有他自己的原則。

要「回饋」：最糟的主管就是直接自己做

「溝通前，要先了解對方想要什麼？」鄭光志指出。每個人狀況不同，溝通方式也不同，主管適時的回饋，有助於溝通順暢。

他舉例，通常資淺的員工想學經驗，資深的員工想尋求認同。開會時面對部屬提出的問題，他往往不直接給答案，而是誘導資深員工分享經驗，一方面讓資淺員工學到執行面的處理方法，另一方面則等於肯定資深員工，讓老鳥發揮帶菜鳥的功能，每個人都能從溝通中獲得回饋。

透過這種過程，如果結論是他想要的，他就不再出意見，表達支持就好；若結論他不認同，再適時提醒或建議，逐步引導到自己認同的結論，而不是馬上推翻，以顧及資深員工的感受。

這樣的溝通，反映出他的帶人風格。在他任內，鄭光志不斷拔擢主管晉升。他認為，「最糟糕的主管，就是放棄溝通，自己跳下來和工程師搶工作。」主管的任務，是整合團隊發揮1加1大於2的「成效」，而不是去扮演那個「1」。

對於重視溝通、團隊績效好的主管，他會以升職來肯定。例如，他曾將直屬於他的一線主管人數，擴增一倍，從二線主管中晉升。

原來的部屬變同儕，他卻不擔心遭遇反彈。因為他常在各種正式與非正式場合，與大家溝通：「產業與公司都在成長，大家不是在固定的餅上競爭，而是一起努力把餅做大。」原本的一線主管面對更多競爭後，若有更好表現，這時再晉升為事業群主管，藉此放大團隊的管理能量。

要「傾聽」：讓部屬說內心話，再一起解決

鄭光志認為，「主管要讓部屬說出內心話，」才是跨出成功溝通的第一步。「平常就要讓人講，讓部屬陳述困難，」他指出，「先用同理心去傾聽，提供建議。」