施振榮談危機處理

＜spanclass=’doc’＞Ｑ大家普遍認為宏�在這一次遠東科學園區的火災中，危機處理做得很成功。宏�是掌握了哪些危機處理的關鍵？

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Ａ宏�面對任何危機都不逃避。這一次的一個關鍵，是重要負責人都堅守職位，有示範作用。

我與施太太是集團領導者，從星期六下午就在家裡打電話到消防署、台北市政府、自來水廠、行政院，想盡辦法動員所有資源。各公司總經理也都到現場，林憲銘甚至從機場直接趕到，集團的總務是從發生火災，就一直待命。

其實在危機時，每個人都有向心力，但是這是互動的。如果我有心愛國，但是上層的人跑掉了、錢移走了，我怎麼愛國呢？如果各個主管盡忠職守，在上下、彼此之間，就很快的自然形成一股力量。大家都來了，那麼自己也不可能不來。上下一起動，才會有向心力。

我另一個關鍵決定是協助受災戶、提供政府開會的地點，是因為我比較方便動用整個公司的資源來做別人的事情。但我也只是發動，讓各個單位盡一點心力。

＜spanclass=’doc’＞Ｑ在整個火災的處理上，你是最高的領導人。你當時掌握了哪些決策的關鍵？

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Ａ我第二天到現場，媒體已在批評政府，但現場還在救火。我當時說消防弟兄辛苦了，都盡了力。

那不是檢討的時刻，是搶救與善後的時刻，順序不能弄錯。消防人員搶救，我們應該善後，第二天就要上班，我們要處理自己的問題。

宏�在記者會講得很清楚，大概損失一億新台幣，以宏�集團來看，這個數字根本完全沒有影響，就像是小刀割了一個小傷口一樣。但是，比較嚴重的問題是，這個小傷口的影響，會不會爛掉。

我不是看火災這件事，是看影響。我們在記者會、公司網站上傳遞的資訊，都是要確認不要有無形的後遺影響，不只要把負面影響降到最低，還要把負面的變成正面。

國外也看到我們的火燒了40個小時，台灣遇到這危機是很負面，就像921，但後來我們回復的活力，讓國際刮目相看，產生了無形的形象價值。這一次我們損失一億，但是如果處理得到國內外大家的支持，得到的價值可能超過十倍。