施振榮談危機處理

＜spanclass=’doc’＞Ｑ要避免什麼後遺症？

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Ａ是信心危機，員工、客戶、投資者、社會對企業的信心。客戶想：宏�碰到這麼大的事都可以很快恢復，平常的事情一定辦得到。

我們一直說宏�有很大的能力，但最近的表現不盡理想，這次危機處理我們把能力表現出來，表示宏�是有能力，只是以前沒有受到這樣的壓力。宏�是有潛力的。

我在火災那星期，對主管、員工發了三封電子郵件，一方面報告現狀，一方面希望促進轉型的速度。

火燒大家看得見都會有危機感。平常也有危機，只是看不見，所以宏�很多人不認為平常有危機。

而且，要告訴人家有危機，不容易，因為人為的危機，是要承認過去的錯誤。所有的轉型，我都承認自己的錯誤，但是一層層下去，有多少人願意承認他過去犯的錯誤。今天的危機是火災，是別人的錯，所以比較好處理。

我們的轉型也是面對危機，但是不是火燒屁股的危機，所以大家沒有覺得那麼緊急。在信中我告訴主管，我們在火災的處理上，很重視速度時效與動員能力，這兩個是面對危機非常重要的因素，在上轉型也是一樣。宏�在轉型上就有問題，現在火燒的危機讓大家動了起來，領導人就是要掌握這個契機。

＜spanclass=’doc’＞Ｑ你在前面提到決定協助其他受災企業。我們看到宏�以對受災企業提供免費的檢測服務、成本價的電腦。其實，宏�也在危機之中，為什麼在這個時候這樣做？

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Ａ我寫信告訴同仁，我們是不幸中的大幸。別人損失的絕對金額沒有我們多，但是可能佔了企業的50％，宏�損失的卻不到千分之一，我們還有能力伸出援手。

我強調的一個是價格，不要賺錢就好，但更重要的是分期付款，因為受損的企業現在沒有錢，但是恢復營運很重要。這是同理心，我們善後希望不影響企業運作，也就希望幫忙鄰居不要被影響太多。所以，我希望同仁加班、盡快的幫他們維修、恢復營運。

我們的付出、服務，應該可以間接、長期的回饋到企業，例如提升宏�的形象、建立未來的客戶關係。幫忙不一定要回收，但是也可能在未來適當的時候得到回饋。生意本來就是互相往來、互相支援。