渣打銀行資訊長遲毓華：先跟Key Man聊，不再做白工

接下老闆交付的任務，你覺得正是大展身手的好機會，做了半天，最後得到的評價卻是：該做的沒做。這時就必須釐清：「屁股困在工作中」跟「會做事」，實際上是兩件事。

要避免當個「白工」主人，必須聰明管理好各「利害關係人」（stakeholder）的期望，把最重要的事情做到位，這一點，渣打銀行資訊長遲毓華有深刻體會。2008年進入渣打擔任金融作業主管，遲毓華隔年就升任代理資訊長，並在2010年正式擔任資訊長，每年職務都往上調動，與他3年前順利完成渣打合併新竹商業銀行時，將複雜的資訊系統與服務流程整合不無關係。

如何確保做事能正中紅心，而非「用力打出界外球」？遲毓華在每次動手做之前，有一個必備的標準動作：開口問。

做事前：先問出期待，再開始規畫

當初公司交付，要遲毓華整合兩家銀行不同型態的作業模式時，他不急著展開複雜的規劃作業，而先去跟每個有關的人「聊一聊」。

首當其衝，也是最多數的一群，是遲毓華的內部客戶──兩家銀行基層員工的想法。

竹商銀過去的作業模式分散，與集中作業的渣打完全不同。以房貸放款為例，前者是每個分行可以自主作業，但後者卻是集中一個作業中心來管理。整合之後，渣打需要將房貸放款中心集中在桃園作業。一開始，公司希望同時將員工與工作都「搬家」，卻使得基層反彈，有人還跑去廟裡求籤，考慮是否該離職。

按照一般的思惟，遲毓華其實可以直接下達命令，要求員工換地方工作。但這樣「硬碰硬」，是起頭簡單、收尾困難。他可能得把更多時間用在個別說服與溝通上。一旦真的有人因此離開，後續的人力調度以及與遞補，都更加棘手。

於是遲毓華反其道而行，他帶著團隊對每位基層員工做一一了解，包括住在哪裡？曾被調到哪裡？購併之後，對於新流程的期待是什麼？憂慮是什麼？最抗拒的是什麼？統統都問清楚。

接下來，則是分別釐清上司與外部客戶的想法：公司最看重的，是在期限與預算內完成全部的作業整併；外部客戶要的，是運作與服務正常無失誤。

進行中：邊問邊找最大公因數，製造多贏