當責不讓，不再沒肩膀！
圖片來源：Cheers雜誌
不知所措、告訴我怎麼做：「你到底要我們聚焦在哪裡？你就直接告訴我怎麼做好了」。
掩蓋尾巴：「我早就警告過你，請看3 個月前給你的電子郵件」。
等著瞧吧：「我們正處於過渡期，時間一過，自然就變好了」。
跳脫以上這些態度或行為的症候群，是個人培養當責的首要基本步驟，但要更進一步，提升團隊執行力，創造高績效組織，身為主管的你，必須對「當責」有更深刻的認知。
先學會當責，經理人才能服眾
西方人常說：“You hold accountable for results.”意謂身為領導者，要承擔一切成果。
換言之，當責是成果導向的，即便經理人無法一一掌握所有變數，卻必須有全盤接受、承擔最後結果的膽識。
著名的「肯寧管理原則」（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「當責」與否，是評定一位經理人資格的關鍵要素。
要求部屬承當責任之前，主管必須先以身作則，交出成果。張文隆引述美國個人當責顧問約翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒經理人應該時時捫心自問：
1. 縱使資源不夠充足，環境不夠配合，我還可以多做些什麼來改善？
2. 我怎樣把今天的工作做得更好？
3. 我怎樣可以多支持他人？
4. 我可以做什麼來提升貢獻？
而不是充滿抱怨：
1. 為什麼總是我？
2. 什麼時候才會有人來幫忙我？
3. 誰漏接了球？
除了透過言行在工作上展現當責精神，當然，主管更重要的任務是感染部屬，讓他們也逐步成為當責的工作者。只靠一夫當關，絕對不夠，就像奇異（GE）前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）所說的：「成為領導人之前，你是栽培自己；成為領導人之後，你是栽培別人。」
「簡單」教會部屬當責
想培育出當責的部屬，不妨參考由《讓員工負起當責交出成果》作者布萊恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，透過6 個步驟，建立組織的當責文化。
S（Set Expectation）設定期望：讓部屬清楚知道目標為何。事前釐清得越透徹，愈能降低事後彼此出現認知落差。
I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達成目標後，對個人職涯及組織的助益，自然願意勇往直前、當責不讓。
M（Measure Progress）衡量進度：運用具體數據比較最後成果和部屬承諾的目標，找出差距，指出未達之處。