渣打銀行：「客製化」將才創雙贏
圖片來源：廖祐瑲
時至今日，渣打在推行這套制度時，還是面臨兩個挑戰。首先，給人才客製化的培養，的確需要投入更多時間。每個做過測試的中高階主管，除了90分鐘對談，還要做兩次後續追蹤，「一人平均花上7～8小時，」陳瑋芝表示，若是中小型企業，負擔相對大。
第二，如何讓運用更加普及。光靠人力資源部門溝通、推廣還不夠，必須主管們也接受「天生我才必有用」的概念，將來在指派員工工作時，才不會只是「隨機」，而是「有意義」的指派。
2011年，渣打銀行台灣子行成為集團稅後盈餘貢獻者；同時間，由蓋洛普（Gallup）執行的員工凝聚力調查，也達到前所未有的高峰：83％，表示渣打的員工凝聚力贏過83％的調查對象。渣打銀行台灣子行也因此連兩年獲得蓋洛普頒發的最佳職場獎（Great Workplace Award）。
陳瑋芝看到，對工作更投入的員工，的確替組織帶來正向循環。「用對的人，把對的人放在對的位子上」是所有企業的理想，渣打利用科學方法，協助經理人認識自己，再產生「1加1大於2」的影響力，正是企業與個人雙贏的做法。
2001年推行員工能力開發至今，渣打銀行已開始看到這個方法替公司帶來的改變：去年台灣子行不僅幫母集團帶入盈餘，員工凝聚力也來到最高點。
企業如何「客製化」培訓主管？
1.選擇工具：在培訓主管之前，企業需要一套工具找出每個人的領導類型。坊間關於人格、優勢的測驗很多，像是DISC、StrengthsFinder、StandOut等等，都能幫助分析個人優劣勢。
2.先從潛力主管開始：若資源有限，可以先選定未來3～5年有潛力的經理人做起，渣打銀行起初也是先從潛力主管開始。
3.深入對談：深入對談是最重要的階段，就算目前看起來很成功的部門主管，一方面，成功模式可能不盡相同；二來，對工作挑戰採取的因應方式也應該因人而異，因此要透過對話，了解他在工作中如何運用自己的特質，再給予適合他的建議。
4.轉移優勢：如果資淺主管和資深主管的優勢角色相同，後者就可以成為前者的學習對象。有些企業設置內部學習網站，把後者的管理實技，每兩週發送一次給前者。