有衝突，才有quality
圖片來源：黃大川
在管理上，影響力是一種非正式的權力，有時候比起職務所賦予的正式權力更重要，卻很難培養。你如何培養經理人的影響力？
在明基有一個不錯的制度，也是我非常堅持的一點。如果我要派任他擔任主管的職務，我先不給他任何正式的頭銜，一律稱為leader，要求他帶領一個團隊，直到團隊的人覺得他是qualified，才會給他正式的頭銜。這就是強迫他用自己的影響力，而不是權力去帶人。
我要求底下的單位4人成一個小組，選定一個團隊領導人。我都把工作交給這個領導人，由他去分配其他人的工作。
領導人要如何發揮1+1+1+1>4的效果？一般人的做法是，第1個project進來就交給甲、第2個來交給乙、第3個就給丙。結果又有專案進來了，怎麼辦？大家工作都滿了，只好leader自己做。如果第5個專案又進來，實在沒人手，只好跟對方說抱歉，請排隊慢慢等。
什麼是team work？最好的團隊是老中青三代都有。一個團隊如果是三條龍，一定很難帶。任何的專案都有所謂的dirty work，就是一些瑣碎的雜事，這種工作誰要做？挑水的工作沒人做，練功的工作大家搶著做。這就出問題了。
作為team leader，你要擬定好專案的架構，再問成員是否有其他更好的想法。大家都同意了之後，開始切割專案，分配工作，4個人一起做project。原本一個人做要一個月，現在4個人一起工作，1星期就完成了。
依照我個人的經驗，分工的品質比一個人做一個專案要好。因為一個人做就像一個黑盒子，你要幫他或是提出來檢討，還要看他願不願意open mind，出事情的時候，責任還是要leader自己扛。
如果彼此分工，你可以同時接好幾個案子，即使要排隊，時間也不會等太久。
剛剛我們談的都是同一個專案不同部門之間的溝通協調問題。如果是不同的產品線或事業群之間發生衝突，要如何協調？
例如組織裡通常有所謂的共用單位，這個單位同時有好幾個公婆要服侍，所以遊戲規則一定要清楚。如果有例外性管理，大家就拿出來談。假設這個單位目前正在做A部門的專案，但是我的部門要插隊，這時候不是去跟這個共用單位的人爭論，而是要和A部門的人溝通。