一手捧書、一手握鞭的激勵3堂課

梁靜軒指出，2年多來，接受專業培訓的學員人數已突破1,000名，「幾乎每月初一開放就報名額滿。」系統化的育才、養才，為鼎王打下2013年大舉拓展品牌的基礎。

輪調打造舞台，後援不能少

隨著塩選燒肉、囍壺與閱咖啡等新品牌相繼推出，陳世明開始為高階主管設定任務，進行品牌間的輪調。

「得知被指定接手新品牌的時候，他們都會露出苦笑，」陳世明坦言，這種對高階主管的放手與授權，確實帶點「強迫成長」的味道。此時，執行長的重點任務除了督促或鞭策外，還要提供有力的後援。

舉例來說，.選燒肉的品牌主管，正是由原先的鼎王精誠店店長調任。由營收破億的重點門市，轉向操作一個高單價、領域陌生的新品牌，其壓力可想而知。

梁靜軒透露，陳世明行程滿檔，平均每月有半數時間待在上海，但只要返抵台灣，一定會盡快到各個新品牌店裡坐坐。當然，從營運端看，各品牌必須自負盈虧，不能混在一起吃大鍋飯，但不論現階段表現如何，陳世明都不吝於給予支援和肯定。

這麼做的原因為何？「有時候，打敗仗不是兵的問題，而是派兵出去的那個人策略有誤。我當然應該先反省自己，再給予適當幫助，」陳世明比喻。

控管兼職人數，維持服務品質

相較於多數聘請大量計時兼職員工、隨機填補班表的餐飲業者，鼎王的非正職員工僅佔全集團不到一成；核心品牌鼎王麻辣鍋甚至不雇用兼職人員，舉目所及，全是受過完整訓練的外場員工。

嚴格控管兼職人數，也是陳世明的重要策略。唯有在員工組成上嚴格把關，才能確保鼎王最核心的「服務」環節不走味，維持優勢。

第3課：留空間，適性培養自家人

時至今日，鼎王餐飲集團已擁有兩岸共20間門市，員工總人數超過1,200人。面對未來愈來愈大的營運藍圖和高階人才需求，陳世明準備如何打這場仗？

挖角空降省時省事，人才可立即上任，然而相比之下，陳世明更重視培養出文化DNA深入到內心的「鼎王人」。

梁靜軒就是最好的例子。7年前，她在另一間企業任管理職，陳世民意外發覺她對人員培訓的理念和自己不謀而合，下定決心「一定要找她來當主管！」