第1.5代接班，端出文藝味香腸

「別人說我是第2代，我倒覺得自己是1.5代，」陳春利解釋，「我從專員、主任到副理，接著又當了10年的副總經理，才真正接棒。」換句話說，當陳春利以接班人之姿現身時，其實已練功整整20年。

從家中性格浪漫的老么，到今日穩紮穩打的CEO，對產業的敏銳觀察，讓陳春利歸結出3個主要變化，並直接影響到他的策略布局。

一變通路：不固守直營店，打進超市、量販、超商

早期，黑橋牌9成以上營業額來自零售門市。陳文輝的經營模式相當單純保守，就是統一由加工廠生產產品，再運送到店鋪，直接販售給消費者。

但這樣的情形，自1988年開始被迫轉變。家樂福、萬客隆等量販店陸續進駐台灣，便利超商也一間間展店，剛退伍的陳春利馬上察覺到不對勁。

「黑橋牌只固守直營店，競爭者卻四處都有販售，不是更容易接觸到消費者嗎？」於是，他抓住機會，說服父親發展真空包裝香腸，以利大量販售，並一手攬下開拓新通路的任務。

儘管品牌知名度高，陳春利初期的行動卻不順利。原因無他：在競爭激烈、所有品牌標價一目了然的超市中，黑橋牌堅守的用料實在、不降價、不促銷，宛若過氣的老古董，面臨空前挑戰。

「無論我再怎麼強調真材實料，通路也只會回應『其他牌都賣那麼便宜，你們賺太多啦』，」陳春利回憶。他坦承，由於當時年紀輕，又確信通路將成未來主流，自己確實曾想過各種壓低成本的方式，包括調整配方。

但念頭還未成型，就被父親厲聲打消。陳文輝絕不更動配方和物料品質的堅持，一度讓他挫折又迷惘，若什麼都不改變，如何與外界競爭？

直到1997年，台灣爆發口蹄疫，肉品市場一夕崩盤，許多中小型品牌更從此消失，陳春利才懂了父親做品牌的堅持。「那時候，只有黑橋牌的業績在半年內就回穩，通路也從『價格太硬』，改口成『對，還是你們最好！』」他笑道。

繼超市後，黑橋牌也逐步拓展至量販店與便利商店。全台店數也由當年的12間直營門市，擴張為34間直營、超過2,000個經銷據點。