如何成為領導者的得力副手？

至於技巧上，游克用認為，不要在公開場所給太多相反的意見，如果有需要，可以在非正式場所，把自己的想法講出來。

但是，如果你的意見和主管相反，最終你所評估的不利因素也不幸發生的時候，幕僚也應該為這樣的結果負責，而不是怪罪主管。游克用認為，你不妨反省自己，為何沒有辦法舉出合理的理由說服他，讓他接受？是不是自己準備不夠充分？這不是鄉愿，而是提供自己下次改善的機會。

不能跟主帥的差距太遠

要成為上司倚重的幕僚，絕非在身段上刻意揣摩，要增加自己的附加價值，你必須加緊腳步學習。

「當幕僚的人，不能跟主帥的差距太遠，」游克用說。對於要如何充實自我，加速學習腳步，游克用有深切的體會。

對CEO而言，如何快速找到問題核心，和解決的辦法，是考驗經理人技能的重要關鍵，因此CEO需要不斷有產業的input進來，作為策略分析的基礎。游克用便舉例，例如總經理有一個新想法，找了幾個一級主管坐下討論，如果幕僚對產業的知識差距太遠，根本沒有辦法給總經理提供適當的意見，那又「怎麼可能成為輔助的重要幕僚？」

對許多工作人而言，不加緊充實自我的更大警訊是：你的主管正不斷前進，而你遠遠落在身後。

在明碁，總經理李焜耀本身就是一個很重視學習的經理人，「他走到哪裡就學到哪裡。」游克用記得每次跟總經理搭飛機，李焜耀一上飛機就拿起書來閱讀，如果坐在他旁邊的幕僚，沒有拿起任何一本書來看，李焜耀就會給他一本；下飛機的時候，還會問你有沒有什麼心得？

當初游克用剛從馬來西亞回總公司服務時，也因為在學習上下了一番苦工，讓他能夠更快進入狀況。

當時為配合明碁上市業務的游克用，由於自認對資本、外匯市場不夠熟悉，「突然間要扛這樣的責任，有點超乎我的肩膀。」為了加緊速度學習，游克用特地將太太、小孩留在馬來西亞，一個人回台灣，利用晚上以及週六、日K書，「我整整花了半年的時間，趕快去吸收新知，趕快學習，趕快成長。」

成功不必在我？

然而，對許多盡心追隨，戮力以赴的幕僚來說，該如何看待自己的成功？滿足感又該來自何處？