激發員工幹勁的兩大要訣

號稱產業優等生的企業，經常利潤率也掉到三％的程度，一半的企業收支都是赤字，我想應該可以稱為結構型不景氣的典型業種吧！

公司的創辦人，也就是現在的董事長，在過去還擔任總經理時，公司屬於典型的一人經營體制。最近幾年，才由各部門的負責人、分店長秉持「經營意識」，開始部門經營制度，分階段下放權限。

登記時稱為「分店」的組織，事實上是另一家企業，由執行董事擔任分店長，負責各分店的經營。由於混凝土重量重，運費也因此增加，以縣為流通單位較為理想，加上需求、商務潮流也有地域上的差別，因此採行這種分店組織。

一年的經營流程，首先是由總經理的我提出基本方針，然後各個分店再根據此方針擬定年度計畫。分店長必須負責與各分店的營業所長、工廠廠長就目標損益表、人事計畫、投資計畫、教育計畫等項目，製作出各部門的部門計畫。分店長再根據擬定的計畫執行各分店的經營工作。

各法人企業（分店）的負責人都是我，所以我得負起最終的經營責任。不過日常的業務，包括分店的人事等，當然都是由各分店長負責決策和執行。

無法提出建設性的意見

讓我煩惱的是有關「公司制度的修正與組織建立」的問題。

例如，分店長要求我「應該提出更能反映現場員工辛勞的評價制度」，他說：「我們分店的C君表現得比A分店的B君還優秀，評價卻相反，這種評價不是很奇怪嗎？」

晉升與獎金主要是依據公司的評價基準來決定，但並非只按照硬性的制度評分標準尺度，某些時候也會包含曖昧的因素，我想這並非單純是制度的問題。但是當我提出改善方案時，雖然有人表示反對，但幾乎沒有人提出具體上該如何解決問題，「該反應的我都說了，剩下就由總經理決定了。」最後就變成這樣。

我公布「分店長應有的態度」為今年的工作方針，也揭示具體做法：「分店內的所有事務都由分店長親自企畫，需要裁定的案件則由總經理裁決後再執行」；「並非來請示該怎麼做，而是具體地向總經理報告自己認為怎麼做才好、A案與B案的優缺點和理由是哪些」。