讓激勵見效的１個關鍵：了解員工的渴望

微軟公司內部有所謂Feedback from others”回饋機制，主管可以請團隊成員評價特定同事，也可以主動推薦優秀人選。評價來源多元，正負互見，才能讓主管更了解員工狀況。

主管與部屬面談時，可以蓋住評價者的名字，讓部屬了解自己的優缺點，也能只傳達好的評語，方法由主管自行決定。磯貝直之認為，無論評語好壞，其實都在建立主管與員工間的互信，即使是壞評價，也能成為激勵員工的好方法。

「我要員工相信我！」磯貝直之與員工一對一面談時，最重視傳遞：「我需要你，你可以更好」的訊息。從這一點出發，即使是告知員工負面評價，也會立刻給予建設性意見，讓員工感受到主管很重視自己，因此更有進步動力。

管理顧問專家史特林．李文斯登（J. Sterling Livingston）曾在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表〈管理上的畢馬龍〉（Pygmalion in Management）一文，指出管理者若先肯定部屬的能力與特質，部屬的表現反而更能超越主管期待。磯貝直之將負面評語轉化成正面鼓勵的方法，就是典型的實踐。

用提問檢視內心，改變現狀

不過，問起磯貝直之在管理之路上最難忘的一段，是距今7年前，那個不只需要激勵員工、也要激勵自己的艱困時刻。

2009年，微軟推動商用雲端服務BPOS（Business Productivity Online Standard Suite）時，因為產品不夠成熟，出現不少問題，時任Office事業群雲端服務資深行銷經理的磯貝直之，得親上火線，一一向客戶解釋。

他摸摸下巴的鬍子和及肩中長髮表示：「當時常常得登門拜訪面對客戶，根本沒有現在的鬍子和長髮。」雖然說完自己也哈哈大笑，卻反映出當時他與團隊都面臨極大的壓力。

當時很多員工很沮喪，常常愁眉苦臉，辦公室籠罩在低氣壓中，磯貝直之雖然倍感負擔，但決定將危機化為轉機。某一天，他號召所有員工，對他們信心喊話：「我們在創造未來！我們在創造一個新事物！」

其實員工都有改變現狀的渴望，只是需要磯貝直之激勵出他們的成就動機。磯貝直之與部屬一個一個談話時，一開口就問：「我們為什麼要做這個？」（Why we are doing this?）藉此讓員工重新檢視工作的內涵與價值，重新建立自信。「我也在問我自己：為什麼要做這個？」他透過不斷的提問和回答，與部屬一起加強信心。