當抱怨千禧世代員工不好用時，其實是你的管理出問題了

舉例而言，我們公司發展出360度評量制度，團隊裡的每個人每年進行一次自我評量，寫出自認為最優秀的三項長處，或是改進最多的部分；同時，也寫出自認為最明顯的三項缺點，或是認為自己最需要成長的領域。

所有人的自我評量彙總成一份文件，發給所有團隊成員，接著，花半天或一整天（視團隊規模而定），大家一起討論。

每個人首先唸出自己的缺點，其他人可以對這份清單增加項目，或是提出看法，此時，這個人不可以說話，不可以為辯護或提出藉口，只能聆聽。

接著，這個人唸出自己的優點，同樣地，其他人可以對這份清單增加項目，或是提出看法，這個人只能聆聽。

在這共同檢討會議中，我們最多只允許當事人釐清疑問，當出現任何允許範圍之外的言論時，主持人必須立刻制止。

這是非常棒的一種體驗，我的團隊中最資淺的成員利用這個機會告訴我，我的哪些言行令她感到沮喪，這讓我眼界大開，另一方面，因為她得到了權力，感覺到她的心聲被聽見。

我們並沒有把這個流程當作正式評量的工具，而是幫助大家成長的工具。我們也會每週一小時或兩週進行一次較小規模的教練會議，根據我們在年度評量檢討會議中獲得的資訊與了解，教導彼此，幫助彼此改進與成長。

善加利用千禧世代員工

千禧世代的生長環境帶給他們許多獨特的技能與觀點，公司如果善加利用，將可以因此獲益。

舉例而言，千禧世代在社群媒體上長大，他們的整個生活都是在社群媒體上策展他們的個人品牌，因此，他們直覺上了解如何打造與行銷品牌，公司應該善加利用他們的這項技能！

別再抱怨千禧世代員工不現身工作或工作不投入了，用他們來評估你這個領導人的表現，或是評估公司正在形成怎樣的文化。

例如，老一輩的工作者其實未必會更投入工作（有研究資料支持這點），他們只是比較擅長偽裝；當感覺對工作沒幹勁、不感興趣或不滿意時，千禧世代較願意、也較有勇氣說出口，這是用以評估員工感覺的更準確的指標。

如果能提供一些東西有效激勵他們投入或堅持下去，千禧世代會完全投入工作更久的時間。