新官上任三把火：第一次當主管，別讓這三把火把你燒光了

解決這個拐點的問題，可以從以下幾個基本點著手做調整，讓自己更快進入狀況。

管理的空間：職務認知的轉換

依彼得原理(The Peter Principle) ，所有的員工終將上升到該員無法勝任的位置，我覺得這是正確的。但是上升後能不能勝任，卻是上下雙方都必須要先做好認知、準備及努力的。而在新任主管職務的這個狀況中，第一個要素就是管理技能的準備。

如果把工作的內容面向做幾個劃分，大致上可以分為：執行、管理、創新等三個面向。
在基層員工、管理階層和高階經理人身上可以看到這三個面向的工作比例會有不同的分配。

各階層員工的工作比例示意圖

分配可能是：基層 - 日常執行85%、管理10%、創新5%；管理職 - 日常執行45%、管理40%、創新15%；高階經理人 - 日常執行10%、管理40%、創新50%。

B一個員工從基層升到主管的過程中，最大的改變是管理工作的佔比。如果以上面舉例的佔比來看，這位新任主管的工作表現會有快一半來自於他在管理工作上的成果。在過去經驗中，管理工作的佔比量卻很少，因此可以說是沒有相當足夠的經驗能力來應付這種改變。

定義一個職務的工作量在各面向的分配是很重要的，因為這將決定一個職務所需的各項技能比重以及工作內容的分配。B對自己的職務在各方面向佔比的認知很重要決定了一個人對自己怎麼看待自己的位置。

我看過不少新上任主管的問題是把太多的熱情投注到不正確的方向。

大多數剛晉升主管職務的人都是從基層執行人員出身，熟悉的事務都是日常執行事務，容易陷入以下兩個迷思：

1.以為管理就是把每件事做好。

2.想改善原本執行面上看到的問題，造成執行面工作的黏著度過高。

管理大師Peter Druker說過：管理是把事情做對，領導是做對的事 (management is doing things right. Leadership is doing the right things.)。

這句話裡可以看出管理和執行間的關係是先執行才有管理；執行不完善的部份流到後面才會發生管理工作；執行結果100%完善時所需要的管理工作就非常少。從這個思考角度往下延伸，管理工作的內容不是緊貼著執行面看，而是必須從效能著手。

因此在上任初期，持續檢視工作內容是一件很重要的工作。