不要再把「績效評估」跟「薪資制度」綁在一起了

#給力
#矽谷有史以來最重要文件
#沒有績效獎金制度
#取消年度績效評估
#Netflix靠這些嶄新的管理思維
#打造高效能的團隊

區分績效評量和薪酬制度

我在Netflix首先做的事情之一是，把我們的薪酬制度和評量反饋流程區分開來。我理解多數人很難接受這麼做是可能的，更別提要他們相信這麼做是合理的明智之舉。這兩種制度已經變得似乎糾纏在一起，難解難分，但事實上，績效評量流程和加薪及獎金計算的緊密連結，是導致企業無法廢除績效評量流程的主要原因之一，但這也是把兩種制度脫鉤的好理由之一。

抗拒把它們區分開來的主要理由是，把它們綁在一起似乎是鐵一般的邏輯。通常，公司採行的做法是：經理人對其部屬的評量，有時再加上部屬對其經理的評量，以及同儕評量，這些資料全部輸入一套軟體裡，根據預先訂定的級距，按照部門成果、事業單位成果，以及公司成果，產生建議的加薪額度。績效評量較佳者似乎意味此人對公司更有價值，所以，為何這不是一種決定薪酬的好方法呢？年度績效評量制度極其費時且效用不佳（後文有更多討論），此外，推算薪酬的方法沒有考慮到一些應該納入薪資決策考量的重要因素，其中一個因素是，員工在任職期間發展出的技能的價值變化。

考慮員工為你工作的價值

我並非打從從事人力資源工作以來，就一直認為有比根據績效評量來決定薪酬更好的方法，早年，我認為年度績效評量和薪酬推算流程實在太複雜，我討厭做這些，但我認為這種做法有其基本道理。我獲得啟迪而改變看法是在Netflix任職時，那時，Netflix員工開始被競爭者以高薪挖角，有一天，聽聞Google開出兩倍薪資挖角我們的一名員工，我勃然大怒。這名員工的主管們很驚惶，因為他是很重要的員工，他們想大幅調高他的薪資，避免他跳槽Google，但我堅決不從，認為我們絕對不可能付他那麼高的薪資。我和他的經理及多位副總透過電子郵件激烈爭議，我堅持：「不能只因為Google比上帝還有錢，就應該讓他們決定人人的薪資！」我們爭吵了許多天，甚至整個週末都在爭論這件事，他們一再告訴我：「妳不了解他有多棒！」我完全聽不進去。但星期天早上醒來，我對自己說：噢！當然！難怪Google想要他，他們說的沒錯！他一直在做某種非常有價值的客製化技術，這世上有此領域專長的人非常少，我突然醒悟，他在Netflix的工作已經帶給他全新的市場價值。我馬上發出另一封電子郵件：「我錯了，順便提一下，我查看了損益表，我們可以把這支團隊的每個成員的薪資調高一倍，沒有問題。」這個經驗改變了我們對於薪酬的思維，我們認知到，在一些職務上，我們創造了自己的專長和稀有性，僵化地固守內部薪資級距很可能在財務上傷害我們的最佳貢獻者，因為他們可以在別處獲得更高薪資。我們決定不再使用一種迫使員工必須轉往別家公司，以獲得符合他們身價薪酬的制度，我們也鼓勵員工經常去面試別家公司的工作，因為這是幫助了解Netflix的薪酬水準，在市場上是否具有競爭力的最可靠、最有效率的方法。