在樂天，很多主管都是經過「輪調」訓練出來的

「學習不能靠hard push（強力推動），而是透過提供機會與場景，讓員工了解必須主動學習，」羅雅薰認為，企業要鼓勵員工學習，應該從創造場景開始。

以樂天全球都會實施的朝會（Asakai）制度為例，在這每週舉行、所有員工都必須參加的聚會，各部門被要求提出進度或是近況報告。此外，由樂天技術研究所（Rakuten Institute of Technology, RIT）開發的技術，也會在朝會時向全公司員工說明。報告時間不得超過3分鐘，不論口說或簡報資料，都以英語為主。

除了訓練英語，這個「舞台」對於組織學習還有兩層意義：首先是創造競爭環境。正如樂天創辦人三木谷浩史，在回顧推動英語化過程著作《為什麼日本樂天員工都說英語》中的解釋，當團隊共同努力達成任務時，人才會發揮最大潛力。在這個舞台上，樂天希望促進以部門為單位的競爭，而非個人。

這種競爭環境是全方面的，除了朝會外，正式會議或報告也被要求以英語進行。雖然私下談話能用自己的母語，但當員工習慣以英語討論公事時，就能讓這個氛圍持續在公司內的溝通流程發酵。

另一層意義，則是資訊共享。「朝會上的任何報告，最後一定附上報告者聯絡方式，」羅雅薰分析，用意在於讓員工發現能夠提升表現的技術時，能進一步探索：「例如，近期RIT有一套能幫助店舖商品上架的AI系統，就是在朝會上公布。相關業務同仁如果想了解細節，可以直接找得到人進一步發問。」

有了這些誘因，樂天員工勢必得充分掌握朝會報告內容，不只要全心投入，也得積極提升英語能力。

先輪調再訓練：磨練學好新東西的企圖心

但如果與目前業務不直接相關，就能自外於這股浪潮嗎？絕非如此，因為樂天賦予員工的挑戰，不只是眼前的業績數字，還有職涯。

「輪調對我們來說非常重要，」羅雅薰點出學習型組織的另一個關鍵，「有確實的輪調機制，工作者有機會到不同單位，甚至不同國家，並且要為此做好準備。很多主管都是經過輪調訓練出來的。」