你的公司，到底需不需要「顧問」這個角色？

有些決策者會諮詢別人經驗，用以驗證自己的想法是否正確。但若不考慮一些潛在風險，例如諮詢的人專業度是否足夠？是否有量化的數據可參考？收集到的資料是不是必要的資訊……等等，當想法實行之後的盈虧還是要自己承擔，顧問不會因為同意你的想法而跟你虧損一人一半。

同理，若只是盲目遵從顧問的建議而做事，公司的存續與否對顧問來說，也只是客戶數量的增減差異。

既然所有的結果都是我們自己要負責，那為什麼自己公司要賣什麼、要在哪裡開店、員工的薪資結構怎麼設定、財稅報要怎麼結算、資訊系統要用哪一種，這些事情為什麼要聽顧問的想法才能決定？

舉個現實的例子，我曾遇過主力為街邊店的連鎖業公司，因為顧問的一個建議，而開始在百貨公司積極開店，同時又為了趕上電子商務的風潮，成立電商平台推動虛實整合。

結果是官網還未完成又改做APP平台；未因應百貨生態與客群需求修正商品組合，業績難以拉高；急速展店，系統架構跟不上各種營業類型的需求，必須依賴大量人力處理反而增加人事成本等等，結果就是造成許多資源的浪費。

同時因為習慣性跳過了公司內部的評估階段，導致公司高階主管普遍缺乏組織及規劃的能力，連部門間工作的流程都得依賴顧問調整。

面對這樣的情況，令人不禁好奇想問，推動這些未評估的決策之前，或是在你選擇了剝奪公司團隊的策畫能力時，「你預期想要達到的效益是什麼呢？」

將顧問當作一個工具，而不是你求生的浮木

當你身為決策者時，顧問只是你收集資訊的一個管道，不會有人比你清楚公司經歷了多少故事才能發展至今，也不會有人比你更了解公司的核心價值與信念。

其次，公司是一個群體，表示各個領域都有專業的人才可以協助你評估與分析，為什麼要捨近求遠呢？換句話說──

如果目前的狀況，你信任顧問多過於你的團隊，那你需要問問看自己「為什麼我的團隊專業不夠，不足以讓我相信？」

歸納上述所言，顧問的存在是為了讓公司發現自己的思考盲點，提供更多的資訊流入，以協助決策者綜合考量後作出選擇。