從稱霸手機帝國到跌落谷底！Nokia的興衰史，出色團隊反而殺了「好點子」

相分離的目的，是創造瘋狂點子的苗圃，能保護這些還在萌芽的計畫，讓照顧者設計一個提供庇護的環境，容許這些計畫成長、茁壯，褪去缺陷。只是將開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊分開還不夠。

在組織圖上畫一個格子、租一棟新大樓很簡單。擁有嶄新研究室卻倒閉的公司名單有一長串。要做到真正的相分離，必須以特製的家滿足特殊的需求，也就是為每個相態量身打造不同的系統。

例如發明便利貼和透明膠帶的３M公司在２０００年聘請奉行六標準差的新執行長後，創新能力就急遽下滑。直到這位執行長離開，新任執行長讓這個系統淡出之後，３M才逐漸恢復元氣。

新任執行長說推行效率系統是個錯誤：「你不能說，我的發明落後了，所以我規定自己星期三要想出３個好點子、星期五再提出２個。」便利貼發明人、已退休的富萊（Art Fry）說，如果依照新做法，當年他的點子永遠不會浮現。

這不代表效率系統就無用武之地。模糊的目標與討論夢想的會議也許對藝術家有幫助，卻會傷害軍隊的團結一致。