零工經濟進入２.０版機會增加，但風險也更大

儘管龍頭大廠包括微軟、亞馬遜、蘋果、Google、Facebook和Twitter已陸續表示，除了正職員工外，針對被要求居家隔離的時薪員工，也會持續支付報酬，直到他們返工，但並不是所有企業都如此。

這也是民主黨參議員馬克‧沃納（Mark Warner）向Uber、Lyft、Postmates和DoorDash等零工經濟指標企業施壓的理由，希望他們對旗下以提供快遞、載送等勞務服務的員工比照辦理。

勞務型零工不是沒有需求，例如，居家清潔與保母看護的市場依舊存在。然而，為了因應突發變局，勞力型零工應做好以下兩個準備：

首先是財務面，務必提高緊急預備金的準備率，或是補足意外險與醫療險的漏洞。不論就長線或短線考量，零工的財務警覺都應該高於一般勞工。

第二，在能力面記住「雞蛋不要放在同一個籃子裡」。最好多培養另一種相關性較低的專業。例如，除了從事代僱駕駛、美食外送這種需要大量接觸其他人的工作外，最好也具備另一種能遠端作業的技能，像是社群編輯與線上客服，逐步轉型為「知識型零工」。

擁有多元體驗的斜槓人生，是不少年輕人趨之若鶩的生涯模式，但自己是屬於「知識型」或「勞務型」？目前所提供的服務，未來有沒有向上延展的可能性？比起單純受眼前的收入吸引，選擇定位時更要釐清楚。

轉變：企業走向微型化，找出內部的核心人才

當知識型零工的角色不斷提升，企業只留下核心功能，縮小組織規模，另一端的效應，就是形成所謂「企業微型化」。若以倫敦商學院（LBS）策略與國際管理客座教授哈默爾（Gary Hamel）的說法，也就是以「科層人本化」（Humanocracy），取代既有科層組織。

被哈默爾視為未來管理模式的「科層人本化」有3大重點：開放性、社群性與菁英領導。以他2018年在《哈佛商業評論》發表的案例研究，中國海爾（Haier）為例，海爾在2005年拋出「人單合一」概念，取消企業內的科層組織，反而成立4,000多個微型企業，涵蓋業務、財務、法律等領域，讓每個員工都能成為專案執行長，彼此自由合作，甚至與外部廠商簽約。