當先鋒而不跟風，敢走人煙稀少的路
圖片來源：卓杜信
一個好的公司，要有長者的經驗，也要有年輕人的衝勁與創造力，不管是單獨還是群體決策，必須是互相傾聽與磨合的過程。
盧：如果以疫情為例，疫情帶來很多不確定性，針對疫情之後的商機或方向改變，是單獨決策，還是群體決策？
劉：首先，我們1、2月時就把團隊的核心成員找來開了很多次會，有人提議受疫情影響，財報預估應該要砍一半。
但我認為危機就是轉機。就算發生疫情，還是有些產品賣到缺貨。我想的是，怎麼把我的AI變成賣到缺貨的產品？後來我們就想到測溫模組，讓人一旦被識別出發燒，就無法進出某個空間。
所以，我抓了15個人來急行軍，花了一個半月，跟工廠談好生產，結果賣得很好。財報不用砍半，還可能比預期好。
小公司一定要靠靈活。我們比較像是游擊戰的團隊，在森林裡找小路，看到路就往前衝，失敗就測試下一條。
減少風險，還是積極創造機會？
面對如疫情等特別狀況，我們會快速執行、犯錯、修正。
盧：從這個例子看到，決策過程中一定會面臨機會與風險的衝突。有些人優先考量規避風險，有些人積極爭取機會。
有本暢銷書《反脆弱》，談到生物面對不確定性時，身體會有多個系統同時發生作用。例如神經系統有交感神經與副交感神經，交感神經讓你變得興奮，積極抓取商機；副交感神經讓你變得保守，需要管控風險。在你們公司裡，規避風險跟追求機會兩種策略怎麼取得平衡？
劉：公司規模還很小的時候，我們採取的是快速執行、追求機會，發現錯就趕快改。規模成長後，許多待過大公司的菁英加入，我會讓這批正規軍去執行既有的產品，提供穩定的服務。
但是當特別狀況發生時，就像疫情，我會抽出一些特種部隊，就像一間小公司一樣，快速執行、快速犯錯、快速修正。你去試十條路，發現有一條路是對的，再把大規模正規軍拉過來，慢慢推進。
盧：你的正規軍，大概占公司多少資源？
劉：現在大概是90％，只有10％是打游擊戰的特種部隊。如果你用太大的部隊去打游擊戰，公司步調會很亂。游擊軍是要找公司的下一條路，正規軍是要在已經打下的江山，慢慢經營。