放棄核心價值向現實屈服的企業，遲早會被看穿：全球第二家居品牌的管理哲學

Home Depot的用人原則是，這個新同仁不只是為了滿足現有人力需求，還要能滿足公司未來的需求，最好是讓他跟職位一起成長。因此，與其他量販店不同，Home Depot往往聘用全職員工，而不是碰到旺季才急急忙忙找臨時工。

3.主管要動手實作

以Home Depot的話來說，就是穿上橘色圍裙站上第一線，因為這樣，主管才能知道員工做了什麼，然後能直接與顧客接觸，聽到他們的心聲。就像伯朗克與馬庫斯當年一樣。

＊直接問球迷在意什麼，最快得到真實心聲

在離開Home Depot之後，伯朗克沒有忘記初衷，繼續深耕亞特蘭大，除了買下NFL和MLS兩支職業球隊，一度還想收購MLB亞特蘭大勇士隊，說他是個亞特蘭大運動之王也不為過。

在亞特蘭大獵鷹隊，伯朗克仍然延續一貫作風，詢問球迷最在乎的是什麼？第一個答案往往是「贏球」，第二個則多半是­「球場食物可以不要那麼貴嗎？」伯朗克因此要求主管討論出如何讓餐點降價50％的做法，最後的結果是銷售額成長120％，幾乎每個球迷進場都會掏錢買點食物。

建立起亞特蘭大聯隊後，伯朗克同樣重視顧客體驗，《Inc.》稱之為“trustomer”──相信你（trust）所以消費的客人（customer）。營造出球隊屬於這個城市的在地感，成為經營初期的關鍵。亞特蘭大聯隊的總裁伊爾斯（Darren Eales）就曾經笑稱，聯隊的天下是在酒吧裡混出來的，因為他當初天天混酒吧、搏感情，才能讓鄉親們都知道本地出了個職業足球隊。

果然，聯隊隨即創下不少紀錄，包括單場觀眾7萬2,035人，球季平均到場4萬8,200人，還創下全球足壇第四高的連續賽事觀眾人數。

決定後的好壞都有勇於承擔

伯朗克曾說，他的母親在父親過世後，一手撐起家庭與家族事業。而她給伯朗克最重要的體會就是，做你該做的決定，然後不管好壞都要承擔到底。而他對企業文化的堅持，也來自於此，因為重點在於，一旦企業文化開始崩壞，公司體質就會惡化。

(責任編輯 / 廖婉書)