用願景領導，帶出高效團隊

剛轉往中國發展時，劉明雄一度被指派為安利中國培訓中心的院長，因為當時剛進入這塊市場，經銷商的水平參差不齊，人員招募與培訓相當艱苦。剛成立的培訓中心也被視為邊陲部門。

有一天，劉明雄與同仁在假日空檔，以「盍各言爾志」的方式，討論培訓中心的願景，最後一起定義出：「讓培訓成為人們加入安利的理由」。

這個願景，使他們沒有循規蹈矩地只舉辦一般的基礎禮儀、溝通、業務推廣等技能培訓，而是不斷進階到與北大、哈佛等名校商管學院合作專班，隨著人員素質、光榮感大幅提升，大陸市場的業績也快速成長，甚至有許多新加入的直銷商是衝著安利的名校培訓資源而來。

「願景不是量化的KPI，但達成時你一定知道。它最重要的目的是激勵大家在一成不變的工作中，找到工作的創新與意義！」劉明雄深諳願景的價值。

當中，領導者的信念是關鍵。「當你有十足的信心指出地底下有水時，員工才會卯足全力鑿井！」劉明雄說。

重點3：創造安全環境

讓同仁追隨使命，培養當責感

擘劃出願景並傳遞給團隊後，劉明雄認為，接下來，主管要營造一個安全的工作環境，讓員工能將專長發揮到極致。

他舉例，遠古時代，人類住在洞穴裡，每天面對生存威脅。夜幕低垂時，首領必須派人守夜站崗，當團隊感到安心，自然會加深對首領的信賴。

同樣的道理，主管對員工應該建立一個“Safety Circle”（安全區），安全區裡的成員彼此互信，共同分享、承擔營運成果。

劉明雄強調，下屬都是各領域的佼佼者，因此，在管理上不須過多干涉，重點應放在如何讓大家認同自己設定的目標，培養員工的“Sense of Ownership”（當責）。

在他眼中，傳統企業常用的「棒子與蘿蔔」管理術，訓練出來的，通常是只想追求及格的員工。而他期許自己的員工能更進一步，挑戰最高標。

「要告訴他Why，而不是告訴他How！」說到這裡，劉明雄舉了一個例子。

安利在各國據點都會發行月刊，劉明雄擔任台灣安麗總經理時，與香港安利總經理交情不錯，某次聊天時，對方有些驕傲地說，香港月刊出版前，他每個字都會批閱過（編按：品牌名稱因地區不同而異，台灣稱安麗，大陸及香港稱安利）。