一家公司好不好，從「願景」就可以看出來——沒有目的地的組織，又有什麼未來可言？

他反而指派了一個委員會，叫我去負責，他說：「你們負責願景這件事，提出一幅願景說明我們未來的走向，再向我報告你們做了哪些決定。」他本來可以、也應該加入我們一起討論，但他只是指派我們、要我們自立自強。如果他來了，他手下這些高階主管可以提出必要的探索性問題，以得出一幅他也認同的願景。

我這位昔日上司並非唯一例子，現代的領導者經常苦於缺乏願景。有一項研究調查了 466 家公司，受訪者指出，在企業種種缺失中，讓人感受最深刻的其中一項，是少了「能打造願景並以願景為核心匯聚其他人的領導者」。而且，「對這種人的需求孔急，但同時，一般也認為下一代領導人最缺乏的就是這種特質」。同樣的，歐洲工商管理學院（INSEAD）的教授艾米妮亞．伊貝拉（Herminia Ibarra）分析了幾百份 360 度管理者評鑑，她說，願景是最多受訪者缺乏的領導技能。

眾多領導者都把願景當成次要事項，這是因為領導這件事本來就偏向行動。畢竟，「執行」一詞就在職稱裡了，我們不是都叫這些人「執行長」嗎？這類領導者把自身的工作限縮在高效落實目前的目標，這有必要，但還不夠，執行只是整件事的一部分。沒了目的地，也不會有人跟著你一起向前進；你或許還是很忙，但你的忙並不是忙著領導公司。

會有這種情況，部分原因是領導者並未受過適當的輔導，不理解願景導向能為組織帶來什麼樣的益處與回報。作家蘇珊娜．貝茲（Suzanna Bates）觀察到：「信心加上願景，在組織裡孕育出一種截然不同的樂觀主義。這些人會醞釀出一種感覺，讓人感受到承受風險、嘗試新事物與向前推進都是可以做的事。當充滿自信的領導者拿出破除窠臼的願景，他們也能鼓舞身邊的人大膽行動。」

身為領導者，必須提出或指出格局更大的目標與故事。團隊想去做需要他們付出最大努力、展現創意思考並激發想像力的事，身為領導者，則應該自問：這個組織努力去做的事，能不能激勵人心？這是有挑戰性的工作，或者僅僅是日常業務？

二、領導者對於願景感到困惑。

現代之所以少有願景導向的領導方式，理由之一是因為很多人都誤解了願景。願景和使命並非同一件事。願景也和策略不同。

(責任編輯 / 謝長臻)