一家公司好不好，從「願景」就可以看出來——沒有目的地的組織，又有什麼未來可言？

願景是一種行動，你要先看到未來可能是什麼模樣，之後再以鼓舞人心、清楚明確、務實且有吸引力的方法〔我稱之為願景劇本（Vision Script）〕闡述願景，並領導旗下的團隊跟著你一起邁向未來。這就是願景導向型領導者應有的作為，比方說照相業的喬治．伊士曼（George Eastman）、汽車業的亨利．福特（Henry Ford）和個人電腦業的史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）。他們憑本能就知道人們要尋找一些讓自己信服的東西，一種讓人願意擁抱的結果，一種求勝的渴望。

領導者也會犯錯，誤把願景想成是一種靜態的特質或是人格特質上的癖性，以為一個人要不就像甘迺迪一樣，擁有強大的願景，要不然就是像老布希一樣，沒有這種特質。但其實每個人都可以發展出動人的未來願景，前提是要知道怎麼做。願景至為重要，一定要有所規劃，因為我們最終的成敗就繫於此。你將會看到本書列出的問題如何指出一條明路。

當我們有了動人、能凝聚人心的未來畫面，當我們帶著熱情與使命感向團隊傳達，就能激勵人們完成驚人的成就。缺乏願景的人（或者用比較中肯的方式來說，未對新願景投以適度關注的人），則無法做好準備因應領導的挑戰。

我輔導過幾千位商業領導人，讓他們在職場上求勝、在人生裡求成，我親眼見識過願景蘊藏著讓人脫胎換骨的力量。然而，唯有當你願意去做建構願景的必要工作之後，願景才有用。甘迺迪下了很多苦功，弄清楚他想要的是什麼，美國則以完成不可能的成就來回應。

三、領導者能力不足。

領導者之所以輕忽願景或覺得不需要願景，有一個原因是為了保護自己，他們自認沒有能力創造並傳播能說服人的未來藍圖。這些人就和我的老長官一樣，去看前景這種事會讓他們很不安，甚至引發更難受的感覺。

沒人樂於去做無法以現有技能組合輕鬆完成的工作，這項挑戰對於領導者來說尤其艱難。為何？因為我們假設這些人應該什麼問題都能應付，他們應該是最有能力、最從容自若的人。萬一領導者拿不出願景，彷彿是承認自己的弱點或缺點。比較簡單的辦法，是看輕「願景那回事」，跳入他們擅長的工作：策略、執行、打造團隊，諸如此類。

(責任編輯 / 謝長臻)