領導者應該親力親為，還是充分授權？當主管的，最容易誤解這件事情
圖片來源：卓杜信
讀完這篇文章，你可以學到什麼：
- 領導就是能在不同海拔間持續轉換的能力。
- 領導公司從草創時期躍升為卓越企業的許多創業家，都兼具親力親為和勇於授權兩種風格。
- 目標不僅是在親力親為和授權式領導之間取得平衡，目標是要塑造文化和培養人才，讓公司能常保卓越數十年，在領導人過世後依然長青。
許多曾一度卓越的公司瀕臨衰敗時，似乎都出現這種徵兆。高階主管似乎認為自己應該有主管的樣子。於是他們不再問問題，而是直接下令。他們不親自去看到底發生什麼事，而是要求部屬報告。他們不再聽直接參與作業的人簡報，只看中階主管層層過濾後的資訊。他們不問：「我應該掌握哪些重要細節？」而說：「我要專心思考大局。」他們不是忙著記下第一線人員的建議，而是發布各種指示給第一線人員閱讀。
如果是真正的策略性要務，你就必須親自關注。
1987年7月，拉斯曼發現他新創的年輕公司安進（Amgen）正面臨威脅。競爭對手遺傳學研究中心（Genetics Institute）獲得一項專利，規避了安進在製造紅血球生成素EPO方面的專利技術。遺傳學研究中心取得的專利是針對人類尿液中產生的天然EPO，然而這種天然EPO缺乏商業可行性，因為需要近六百萬加侖的人類尿液才能製造出能供一位病患使用一年的EPO。安進的技術突破為生產EPO的最終目標提供了唯一可行的途徑。然而遺傳學研究中心的專利卻讓安進的技術突破取得充裕資金的能力飽受威脅。
許多企業執行長涉入複雜的法律訴訟戰時，會授權律師解決爭端，也許安排交互授權的協議，雙方分享獲利。拉斯曼卻一肩扛起責任，擔任現場指揮官，親自統合法律行動。最後，安進在法庭上大獲全勝，繼續朝向全球第一家真正卓越的生技公司邁進。
這種領導才能就是能在不同海拔間持續轉換的能力。拉斯曼在接受《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）採訪時提到，尋常的一天，他早上可能先和領導團隊討論對海外營運具策略性意義的一億美元投資案。稍後，他花時間評估高階主管的績效，並思考接班問題。然後再花一些時間評估董事會新會議桌的模型，思考桌子對開會時的群體互動可能有什麼影響。最初海拔高達三萬英尺，然後高度只有三千英尺，最後降到三十英尺。