「員工看到我跟看到鬼一樣！」一句警語讓王品副董悔改管理方式

事實上，李森斌在2008年前往中國時，曾歷經上百位中階幹部遭同業挖角，他為了即時止血，放軟身段、跑遍45個大小城鄉拜訪員工家屬，用心和團隊博感情。然而，10年後，在台灣下屬的眼中，他仍是從前那位「魔鬼」般的主管。

這讓李森斌痛定思痛。而他做出的第一個改變，就是學會「教人」。

「《論語》有句話說：不教而殺謂之虐。」李森斌意會到，在學會管理前，必須先學會教人。尤其在王品集團，許多員工年僅18、19歲，更需要花心思「賦能」。

以賦能取代責罵，李森斌靠的是兩大溝通心法。一是在溝通的詞彙上，只根據「事實」做指正，不談自己的感覺；二是多以「問號」取代「句點」，以提問取代指令，引導對方反思。

過去的他可能會說：「目標差了300萬，一定要達標。」現在會改為詢問：「你認為有哪些可行的做法？」過去説：「我聽不懂，講重點。」現在則改為引導：「如果用一句話解釋，你會怎麼說？」

管大事、管小事，中間不要管

除了賦能之外，李森斌的第二個管理心法轉變，便是「授權」。

「我們做主管的，管大事、管小事，中間不要管，事業才能做大。」

他解釋，所謂「大事」就是策略方向，制定好了，就讓部下自由發揮；「小事」則是凡事以身作則。

不過，授權說來容易，主管們實際上該如何放心不管「中間事」？李森斌認為，首先要明確界定各級幹部的工作職能，「透過白紙黑字，讓員工清楚自己可以做什麼、不能做什麼。」

他舉例，在王品，如果顧客把牛排吃到只剩最後一根骨頭，舉手找服務人員表示「不滿意」，同仁不必猶豫，可以馬上補上新的一份餐點，直到對方滿意。公司願意把一塊上千元的牛排，交由基層做決策，背後關鍵就是明確的權責下放。

另一個關鍵是主管願意「容錯」的程度。「過去7年，王品開出了17個品牌，但也收掉了8個，失敗率近一半。但我們檢討的不是員工，而是對市場的判斷有什麼可以學習的地方。」當員工有安全感，才能持續創新。

但他也提醒，授權不等於放任，同仁必須清楚哪些地雷萬萬不能踩。例如，王品明文規定，只要接受超過新台幣100元的賄賂或貪污，不分董事長或工讀生，都要當場開除。

(責任編輯 / 杜韋樺)