幫你看好投資錢包！這家公司用種子人才讓老店翻身

「集保的確有了非常反差的改變，」徐柏峯說，他口中的反差，可以從集保去年疫情時，應金管會要求承接辦理股東視訊會議的產品開發過程看出。

陳少燕表示，集保一改過去瀑布式、層層授權的產品開發模式，建立橫跨業務、資訊、法務與後勤部門的專案團隊，透過每日站立會議、LINE群組溝通，撇除原先複雜的行政流程，讓集保在一個月內成功開發出有投票、報到、提問等功能的直播平台，甚至「提早交卷」，在金管會要求時程之前完成開發測試，讓企業在疫情間仍可以依規定辦理股東會。

集保做了哪些事，讓敏捷文化成功重塑33年老企業的DNA？

敏捷三支箭，讓集保擺脫18銅人陣跑起來

第一支箭，是舉行密集的「Team Building」，打破部門間的藩籬。

「同事間對話不用透過電話，或隔者隔板，而是真正認識彼此，」陳少燕在集保籌備期就加入，歷經稽核、資訊、企劃與業務等部門歷練，對於集保的變化很有感。她笑著說，當同事間互相熟識，進行專案也會更順暢。

例如其中一項訓練，透過隨機指定小組中一人擔任「中階主管」的角色，到講台前看老師手中的組合積木，接著到組內以口述方式，與組員合作將積木組出老師指定的模樣，練習扁平的團隊溝通及合作。

即使是管理層，同樣也需要參與Team Building，包含協理、經理都在課程名單，讓所有人都理解到工作不僅是指令的下達、傳遞、接收與執行，而是雙向的團隊溝通與討論。

第二支箭，找出種子員工，密集學習敏捷開發

「我們把1/5的員工都找出來上課，而且是連續5個工作天，」陳少燕說，課程中透過實際演練題目，讓集保從上到下都了解敏捷開發的運作方式。

教學以「小組競爭」的形式進行，每組都有跨部門、跨層級的員工，共同發想、執行徐柏峯出的題目。

例如某次題目是「規劃台灣退休平台」，大家就真的找屆退休年齡的用戶進行訪談，了解、分析其需求，並落實在產品設計中。

「最重要的是讓『用戶的聲音』進入組織，」徐柏峯指出，「集保過去開發產品，從來不曾走出辦公室做用戶調查、訪談，大多數是長官要什麼功能就做了。」

(責任編輯 / 杜韋樺)