亞太總裁訪台第一件事，不是進辦公室！台灣萊雅前總裁陳敏慧的品牌經營之道
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有時候，我們可能只在早期做個跟10個人討論的「焦點小組」（Focus Group)，但這10個人可以代表所有消費者嗎？不見得。
另外一個讓我很痛心的事，是Helena Rubinstein（HR，赫蓮娜）這個品牌暫時停掉。不過，後來在2018年又重新回到台灣市場，而且現在做得非常好。
我在1997年加入萊雅集團時，就是負責Helena Rubinstein的上市，但我卻必須在幾年後關掉這個品牌，當時很痛心，因為品牌就像自己小孩。可是沒有辦法，當時這個品牌因為定位遇到很多問題，我記得當時亞太區的老闆打電話給我：「Amy，我要跟你講一件事，我要跟你討論。」情感上，第一時間一定是拒絕把自己親自上市的品牌收掉，但回歸理智，則要思考目前品牌是否開始賺錢以及定位等。在評估各式狀況後，當時最好的決策確實是暫時收掉。
管理品牌的經驗，好像是從失敗中收穫更多。
我以前需要跟不同團隊開不同的品牌會議，我常將不同品牌的失敗、錯誤的經驗傳授給其他品牌，我覺得這可以減少很多冤枉路。這樣的分享，對擁有多品牌的大集團而言，是很不錯的。
黃：Amy分享的失敗經驗，其實多是來自於對消費者的了解不夠徹底。可能市調人數太少，又或者可能是解讀不足。尤其是從法國去解讀台灣、亞洲的需求，產生很大的落差。
陳：所以我常跟我的行銷人員說，要有消費者視角，以避免這樣的迷思。我們在會議裡談品牌的時候，要不斷提醒自己：「消費者怎麼想」，而不是品牌經理、CEO怎麼想。
對消費者的了解，是萊雅很重要的文化特質，每個人都要很接近消費者。比如說，亞太區老闆要來台灣拜訪時，不是從會議室開始，而是先從市場、通路開始，先接觸消費者。
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企業家必備的2個特質：「詩人」與「農夫」
黃：就像你分享的品牌價值，品牌不是對公司有價值，而是對消費者有價值。 我記得你曾經用「詩人」跟「農夫」形容萊雅，詩人是比較創新，農夫是比較腳踏實地。請問這是不是你個人內心的反射？
(責任編輯 / 杜韋樺)