從新創到萬人企業，林之晨：不同組織規模，領導者該用的說話方式不一樣

經營品牌，最重要的是設定目標群眾，並從他們的問題出發。這件事犯的最大錯誤，是沒有設定TA，也沒有從他們的問題出發，只是一股腦兒的覺得東南亞的數位經濟發展很迅速，台灣的企業界不能錯過。

這次失敗，我們燒掉將近一千萬，活動品牌也以失敗作收。不過，這給了我們很多教訓，也提醒我：即便自以為懂品牌，但在決策時，還是會被自己的情懷誤導、蒙蔽，做下錯誤的決策。

我的個人品牌Mr. Jamie，跟回來台灣創辦的AppWorks，目前為止都還算滿成功的。最主要的關鍵就是，設定目標群眾、確認要幫目標群眾解決什麼問題，並從能為他帶來什麼價值出發。

品牌不是喊口號，而是真正傳達「精神」

黃：請問，你覺得台灣大哥大的這個品牌，跟中華電信或遠傳有什麼不一樣？

Jamie：犀利的問題。應該這樣講嗎？台灣大哥大是橘色，遠傳是紅色，中華電信是藍色。

此外，說真的，這3個品牌在消費者心目中的印象，是沒有太大差別的。對大部分消費者來講，這3家電信的服務，基本上是可互換的，並不會特別覺得哪家電信的服務好或差。

甚至，我當台灣大哥大總經理的這四年，還曾經有不少親朋好友，不是台灣大哥大的用戶，卻跑來跟我客訴。他不清楚用的是中華電信，而不是台灣大哥大。「反正都是那幾家，好像都同一間公司」。所以我到台灣大哥大，在2020年啟動了品牌再造之後，希望在既有的框架上，設定品牌新的目標群眾，根據他們的心理需求，提供新的價值訴求。這是個長遠的過程。希望五年、十年後，回頭看品牌時，大家真能說出台灣大哥大跟中華電信的差別。

黃：我有去訪問你的台灣大哥大跟富邦集團的員工，他們都對你稱讚有加，而且提到你帶來的學習文化跟獨特觀點。到目前為止，你對品牌價值做過最重大的決策是什麼？

Jamie：當然是重新定義品牌的精神：Open Possible「能所不能」。

在內部，品牌再造是長達一年的計畫。過程中，我們和外部顧問合作，蒐集股東、同仁主管、基層同仁，包括客人，其他利害關係人，對品牌現在的觀點跟對未來的想像。經過內部多輪的論證，最後才決定接下來的10 年、20 年，我們要內化的品牌精神，就是Open Possible「能所不能」。

(責任編輯 / 杜韋樺)