從新創到萬人企業，林之晨：不同組織規模，領導者該用的說話方式不一樣

對品牌而言，這是最重大的決策。因為從那之後，我們就開始以「Open Possible」能所不能作為我們發展的圭臬。它不只是一個口號，或只是一個想要。

我常常講一個很有趣的案例：有一家銀行廣告說「我們是一家人」，但當你走進銀行時，都會發現警衛說：「你在幹嘛？要辦什麼，去那邊抽號碼牌。」如果我們選了Open Possible「能所不能」這樣的品牌精神，我們就必須內化、深化到每一件事，跟利害關係人的每一個接觸點上，這才是品牌精神的真正發揮。對我來講，這是個重大決定。因為一旦選擇了，就必須把它深化到每一個觸角上。

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品牌三棲：個人、新創、萬人本土企業

黃：你現在是台灣大哥大總經理，在AppWorks則是創辦人兼合夥人，你也建立了非常清晰、具體，且有魅力的個人品牌。你覺得這幾個品牌在文化上有什麼差異？

Jamie：AppWorks跟台灣大哥大的文化差異，其實滿大的。

AppWorks雖然是一家快13、14 年的公司，但畢竟是新創企業，只有20幾個同仁，氛圍比較像游擊隊，是個變形蟲組織，隨時隨地根據計畫的需求重組團隊。根據不同的計畫，會有不同的直接負責人（Directly Responsible Individual）。內部沒有分部門，也沒有太多既定的規矩，純粹看單一的計畫需要怎麼解決，大家就動態的學習與解決。

因為AppWorks經營的是創業加速器跟創投，所以沒有可複製的程序。每個創業者進到我們這裡，我們要怎麼幫助他，都是客製化、個人化的過程。

大公司就有點不一樣。大公司必須把獲利的商業模式有效放大，所以必須有很多系統化的組織跟KPI。台灣大哥大從當初100個客人，到現在700萬個客人，過程中，就是讓這個商業模式最有效率的放大。於此同時，內部必定有軍紀嚴明的管理，才能做到。

反面看來，可能覺得僵化。但僵化不是它願意的，而是在放大的過程中，必須要有這樣的管理方式，最終才能成功。

電信產業現在已是成熟產業，就不能只經營電信。所以董事會才邀請我去當CEO，希望我可以讓既有的本業繼續執行，同時還能生出新事業。新事業可以不用傳統大公司的文化經營，現在你到台灣大哥大，你會發現有不同的團隊，而不同的團隊是有文化上差異的。

(責任編輯 / 杜韋樺)