曾不到１成市占，他如何用「冬蔭功」、「紫梅香米」兩款啤酒征服泰國人的心？

海尼根台灣總經理開課了！帶出團隊執行力：90天從策略到達標的致勝法則>>

讀完這篇文章，你可以學到什麼？

1. 選對策略，翻轉業績成果
2. 打造創意新品，愈奇怪愈有人愛
3. 6型人格，解讀員工心思、帶人帶心
4. 從標準、執行到輸出KPI，全面評估

吳建甫（Jeff）是海尼根第一位台籍總經理，他從基層做起，一路歷練通路行銷、品牌行銷，再外派泰國、日本、中國，最後回到台灣，成為海尼根最高職級的台灣人。

他的老闆最常跟吳建甫說的一句話就是：「Jeff，你去看看。」

只要外國市場發生危機，他就是老闆心中的不二人選，也是大家眼中最強的救火隊。當年第一個「搶救任務」就是被外派到泰國，不只財務嚴重虧損，當地9成的市占率都被豹王（Leo）和泰象（Chang）兩大在地品牌吃下，而且政府還對進口啤酒課60%關稅，成本硬是比競品高出好幾倍。

他直接了當的說，在內外夾擊之下，能夠在一年內把泰國轉虧為盈，是扎實的執行力使然。

「我多年的做法，其實是走動式管理，走訪我們的店家、客戶、消費者，還有分布各地的團隊，我有超過50％的時間不在辦公室，我都在市場裡。」海尼根台灣分公司成立第3年就加入，參與公司草創的吳建甫觀察，實際走到第一線，是從總經理、中階主管到基層人員都深植在血液裡的DNA，也是海尼根多年穩坐進口啤酒龍頭的關鍵。

海尼根150年來，如何鍛鍊高階經理人的跨國執行力？吳建甫首次對外透露4大心法。

心法1：選對策略，翻轉業績成果

在泰國的進口啤酒，除了稅額很高、市占率幾乎被主流品牌搶走之外，因為泰國是虔誠的佛教國家，政府禁止酒類商品打廣告。但酒類商品是非常情感訴求的品類，所以要和消費者創造情感的連結，是非常大的挑戰。

吳建甫首先採取的是控制成本的「止血計」，為什麼？「如果你沒有資源，其實連成長的投資都沒有辦法」，所以吳建甫止血第一步，是先把不賺錢的商品減產或刪除，再從有獲利的商品中挑出精銳品項做改良，讓銷售效益再放大。

(責任編輯 / 杜韋樺)